W dziale wsparcia najlepszym rozwiązaniem jest więc zatrudnienie osób, które wykonywały tę samą pracę co klient, a przynajmniej doskonale rozumieją specyfikę jego pracy. Osoby takie w lot zrozumieją, o co chodzi klientowi, będą potrafiły rozszyfrować terminy i skróty myślowe (np. jeżeli użytkownik programu finansowo-księgowego powie, że "syntetyka nie wychodzi z analityki", to nie będzie musiał tłumaczyć przez telefon, że chodzi o konta księgowe). Jednocześnie pracownik musi doskonale znać produkt, który wspiera.

Dzisiaj modny stał się outsourcing call centers, gdzie ta sama osoba - często pozbawiony doświadczenia student - udziela informacji o proszkach do prania, usługach bankowych, spisie powszechnym i odżywkach dla niemowląt. Trzeba wyraźnie powiedzieć, że wsparcia produktów i usług informatycznych nie należy przekazywać w outsourcing.

Odpowiedź na szybko, odpowiedź na wszystko

Wróćmy jeszcze raz do klienta, który napotkał problem podczas używania kosztownego systemu informatycznego - uniemożliwia mu on bowiem osiągnięcie zamierzonego celu. Zwrócenie się do działu wsparcia jest często ostatnią deską ratunku (tym bardziej, jeśli wiąże się z wydatkiem). Jak w takiej sytuacji zareagować na telefon, faks czy e-mail od klienta?

Najważniejszą sprawą jest to, by żadne pytanie nie pozostało bez odpowiedzi. Jeżeli zapytanie wysłano faksem bądź pocztą elektroniczną, klient natychmiast powinien Ű Ű otrzymać potwierdzenie w takiej samej formie. Następnym etapem powinno być określenie "dotkliwości" problemu. Zrozumiałe jest, że inny priorytet będzie miało stworzenie wydruku dla drukarki o nietypowej szerokości wałka, inny - awaria kasy fiskalnej, z powodu której należy zamknąć sklep. Trzeci etap to podanie przewidywanego terminu rozwiązania problemu i sposobu, w jaki zostanie rozwiązany (czy będzie przysłana instrukcja postępowania, czy problem jest typowy i jego opis można znaleźć w dołączonej dokumentacji, czy może konieczne będzie wysłanie specjalisty). Czwarty, ostatni etap, to właściwe rozwiązanie problemu.

Są sytuacje, gdy problem nie może być rozwiązany, np. klient życzy sobie funkcji, której wprowadzenie jest dopiero planowane, w perspektywie pół roku. W takiej sytuacji pracownik serwisu powinien uczciwie określić realny termin rozwiązania problemu. Bardzo ważne jest dotrzymanie tego terminu, zaufanie klienta bowiem łatwo stracić, ale trudno odzyskać.

Z czasem dział wsparcia firmy informatycznej dopracowuje się gotowych odpowiedzi na typowe pytania. To pierwszy krok, aby wzbogacić dokumentację. Wzorowym przykładem jest system Windows, w którym zamieszczono opcję rozwiązywania problemów (troubleshooting). Gdy użytkownik ma problem, odpowiada na zestaw pytań, z których każde kolejne coraz bardziej precyzyjnie definiuje problem. Na końcu otrzymuje albo gotowe rozwiązanie, albo opcję bezpośredniego kontaktu z działem wsparcia (czego akurat Microsoft nie oferuje). Jeżeli taka pomoc jest dostępna online, można przypuszczać, że znacznie odciąży pracowników działu wsparcia.

Centralizacja wiedzy, rozproszenie odpowiedzialności

Pułapka, w którą wpada wiele przedsiębiorstw, to centralizacja odpowiedzialności i rozproszenie wiedzy. W praktyce wygląda to następująco: klienci dzwonią do działu wsparcia z różnymi problemami. Każdy pracownik działu poznaje sposoby radzenia sobie z różnymi problemami. Wiedza o nich jest fragmentaryczna i znają ją poszczególni pracownicy.

Aby uniknąć rozproszenia wiedzy, możliwe są dwa podejścia. Po pierwsze, stałe kontakty między poszczególnymi pracownikami. Łatwo to osiągnąć, jeśli ludzie pracują blisko siebie i w tym samym czasie. W sytuacji natomiast, gdy dział wsparcia rośnie i pracuje z dużym obciążeniem, łatwo się pogubić. Dlatego pożądane jest posiadanie narzędzia informatycznego, które posłuży do gromadzenia wiedzy na temat klientów.

Ilekroć pracownik wsparcia popełni błąd (np. doradzi klientowi sposób postępowania, który nie rozwiązuje jego problemu), należy zadać pytanie, co można było zrobić, aby tego uniknąć. Polscy menedżerowie często mają jedną odpowiedź: "Ja zrobiłbym/zrobiłabym to lepiej". To iluzja, której łatwo ulec, tym bardziej gdy menedżer rzeczywiście ma większą wiedzę - wtedy najczęściej przejmuje obowiązki od swoich mniej doświadczonych podwładnych.

Niestety, takie postępowanie ma kilka wad. Błędy popełniane przez szeregowych pracowników mają cenę, ale zaniechanie przez nich pomocy klientom w oczekiwaniu na decyzję czy pomoc przełożonego kosztuje znacznie więcej. Problemy nawarstwiają się, przeciążony menedżer nie nadąża z zadaniami, a w efekcie popełnia błędy bardziej kosztowne niż ewentualne błędy jego podwładnych. Dlatego najlepszym modelem w dziale wsparcia jest przekazanie szeregowym pracownikom możliwie dużej swobody decyzyjnej w zakresie wsparcia klienta.

W rzeczywistości sprawdzają się centralizacja wiedzy i decentralizacja odpowiedzialności, ale nie odwrotnie.