Inżynierski punkt startu

Paradoksalnie wydaje się, że najbardziej profesjonalnie w dziedzinie budowania strategii postępują firmy, które z początku wykazywały się małym talentem biznesowym. Są to dwa typy firm: inżynierskie i szkoleniowe. Podczas boomu handlowego uzyskiwały skromne wyniki finansowe, a w dziedzinie marketingu popisywały się naiwnością wprost nie przystającą do dorosłych ludzi, którzy zarejestrowali działalność gospodarczą. Wiele z nich nie przetrwało w nieprzyjaznym środowisku i przestawiło się na handel. Te jednak, które spokojnie przetrwały trudny okres, dzisiaj mają bardzo dobry punkt startu. Po pierwsze, mają lojalną i kompetentną kadrę, po drugie, nauczyły się zarządzania firmą inżynierską, po trzecie, nie ciąży na nich garb handlarza. Jest to doskonała baza do budowania przyszłości, nie nastawionej na maksymalizację zysku, lecz na maksymalizację satysfakcji, co wcale nie oznacza małych pieniędzy. Najbardziej cenny jest zwłaszcza kapitał w postaci wiedzy o zarządzaniu. Taka firma nie przetrwałaby bez dobrego zarządzania. Jest również drugi element, który dopiero teraz się przyda. Jest to mianowicie przeświadczenie, że nie warto być biznesmenem wyliczającym kontrakt do ostatniej złotówki. Warto zrobić coś ponad specyfikację, inwestować w wiedzę, dbać o swoich ludzi, bo to procentuje, również w sensie niematerialnym.

Tych firm nie ma jeszcze w pierwszych dziesiątkach rankingów branży informatycznej. Jednak te rankingi biorą pod uwagę tylko stan kasy, i to na dzisiaj, a nie stan ducha czy potencjał na jutro.

Ciekawe początki

Firmy, które profesjonalizują się, to znaczy zaczynają budować swoją strategię, można poznać po kilku charakterystycznych działaniach. Pierwszym są oczywiście oświadczenia prezesa, że "jesteśmy już kimś innym niż wam się wydaje". Następuje to z reguły przed jakimikolwiek, nawet kosmetycznymi zmianami w firmie, nie mówiąc już o inwestycjach. Potem zwykle firmy lokalne otwierają oddział w Warszawie lub wręcz przenoszą tu swoją siedzibę. Obecność w stolicy jest powszechnie pojmowana jako warunek niezbędny do zbudowania liczącej się firmy. Kolejnym działaniem jest wynajęcie agencji public relations, aby wypracowała lub zmieniła wizerunek firmy z wyprzedzeniem, zanim jeszcze będą o nim świadczyć fakty.

Dopiero później następują poważniejsze konsekwencje. Firmy zdają sobie sprawę, że w przetargach liczą się nie tyle kompetencje, ile zaplecze kapitałowe. Szukają więc źródeł kapitału lub partnerów, których zasoby mogą zastąpić niedostatek własnego kapitału. Stąd biorą się tzw. grupy firm. Sądzę, że można je traktować jako etap przejściowy, zanim nadejdzie etap łączenia się firm. Nie przesądzone, że połączą się akurat te firmy, które są ze sobą w grupie, ale niewątpliwie mentalnie przygotowuje to firmy do konsolidacji, która po prostu musi kiedyś nastąpić na polskim rynku. Jeśli polska firma nie ma planów połączenia z inną bądź innego wzmocnienia kapitałowego i kompetencyjnego, nie można o niej powiedzieć, że ma strategię biznesową, iż jest poważnym, przyszłościowym uczestnikiem rynku informatycznego.

Kolejnym posunięciem jest porzucanie dziedzin, w których firma ma małe osiągnięcia, niską jakość, nawet jeśli zyski są wciąż dosyć wysokie. Zwykle przychodzi to z trudem i powoduje ogromne konflikty w firmach. Ludzie nie rozumieją, dlaczego mają porzucić coś, co przynosi w miarę stabilny dochód, i uczyć się czegoś innego. W ich rozumieniu jest to ogromne ryzyko, gdy tymczasem ryzykiem jest pozostawanie przy pewnym rodzaju działalności do końca, czyli do momentu zakończenia jego opłacalności. Firmy mające długofalową strategię, czyli rozwojowe, odróżnia od konformistycznych właśnie to, że w odpowiednim czasie inwestują w to, co będzie opłacalne w przewidywalnej przyszłości. Nie dopuszczają do kryzysu przełomu w funkcjonowaniu firmy przestawiającej się gwałtownie, pod presją rynku, z jednego rodzaju działalności na inny.

Zarządzanie w cenie

Kolejnym sygnałem dla partnerów, informującym, że firma wypracowała swoją strategię biznesową, jest profesjonalizacja zarządzania. Polega to na budowaniu struktury firmy zgodnie z najnowszymi koncepcjami efektywnej organizacji, czyli definiowaniu i usprawnianiu procesów, delegowaniu uprawnień do właścicieli tych procesów, wdrażaniu systemów zapewniania jakości i budowaniu działów kadrowych. Niestety, jest to najbardziej zaniedbane przez firmy informatyczne.

Zakrawa na paradoks, że firmy informatyczne, czyli dostawcy rozwiązań do wspomagania zarządzania organizacją same są zarządzane bardzo źle i na ogół nie rozwiązały problemów, które chcą rozwiązać wśród swoich klientów. Są jak szewc, który bez butów chodzi. Kiedyś spotkałam się ze stwierdzeniem dyrektora jednego z dużych polskich przedsiębiorstw: "Jeśli te firmy informatyczne tak samo instalują systemy, jak przygotowują odpowiedzi na nasze pytania, to lepiej nie ryzykować. Jeżeli my byśmy pracowali, tak jak oni, to nie sprzedalibyśmy ani jednej maszyny".

No, właśnie.