Referencje na sprzedaż
-
- Dorota Konowrocka,
- 26.01.2004
Przechytrzyć lisa...
Dostawcy czasem zauważają z goryczą, iż wizyty referencyjne polegają na tym, że jedzie dyrektor do dyrektora i w zaciszu czterech ścian stara się dowiedzieć, jak podejść dostawcę, jak prowadzić z nim negocjacje, jaki upust można wytargować i jakie słabe punkty systemu rozegrać na swoją korzyść. Takie wizyty mają jednak o wiele więcej sensu dla firmy wybierającej system niż wycieczki po zakładzie z handlowcem w roli suflera, zakończone sutym obiadem.
"Mieliśmy potencjalnego klienta, który chciał zobaczyć możliwie dużo wdrożeń referencyjnych. Na piątej wizycie, w której wyjątkowo brał udział również nasz przedstawiciel, okazało się, że «grupa wizytująca», której trzon stanowili informatycy, jest najbardziej zainteresowana możliwościami modyfikacji i przerabiania systemu, a nie jego funkcjonalnością czy przebiegiem wdrożenia" - mówi Sławomir Trautman.
Można na to spojrzeć też tak, że potencjalny klient usiłował po prostu dowiedzieć się, jakie są jego szanse na uniezależnienie się od dostawcy po zakończeniu wdrożenia. Dobra wizyta referencyjna - zwłaszcza zagraniczna - to dla polskiej firmy również szansa na to, aby rzucić okiem na zachodnie metody prowadzeniu biznesu, czasem bardzo innowacyjne. Zdarzało się, że z podróży potencjalni klienci przywozili nie tyle decyzje o wdrożeniu systemu, ile nową metodę oznaczania przesyłek, premiowania pracowników czy zarządzania magazynem. Zawsze to korzyść.
...i zajść go od tyłu
"Klienci ze szwedzkiego rynku firm zarządzających nieruchomościami - aktualnie największego odbiorcy naszych programów - świetnie się znają. Tutaj referencje odgrywają ogromną rolę, jednak wymiana informacji odbywa się prawie całkowicie poza nami. Dziś prawie nikt nie pyta nas bezpośrednio o nasze produkty. Pojawia się u nas już klient zdecydowany na zakup systemu, którego mocne i słabe strony omówił wcześniej z kolegami z branży. Szwedzkie firmy są otwarte, jeśli chodzi o dzielenie się doświadczeniami" - twierdzi Leonard Zabielski, prezes Tessel Systems. "Wszystko chyba jednak zależy od tego, jaki styl działania obowiązuje na rynku i jak konkurencyjna jest dana branża, bo to wpływa na otwartość zarówno producentów, jak i klientów" - dodaje.
Nieformalne kontakty z kolegami z innych firm pozwalają znaleźć referencje pozytywne i negatywne, zbliżyć się do prawdy, omijając handlowców próbujących skierować strumień potencjalnych klientów w kierunku najbardziej udanych projektów referencyjnych. "Wizyty referencyjne są za krótkie, żeby czegoś się dowiedzieć, i zazwyczaj służą tylko potwierdzeniu już dokonanych wyborów. ComArch zorganizował kiedyś kilkudniowe spotkania szefów działów IT. Oczywiście, przemycał trochę informacji na temat własnych produktów, ale niezbyt natrętnie, a była to świetna okazja do porozmawiania na luzie z ludźmi w podobnej sytuacji oraz wymiany doświadczeń, nawet z pracownikami konkurencji. W każdym razie było to warte o wiele więcej niż wizyty referencyjne" - stwierdza Włodzimierz Sobczyk, szef IT w Henkel Polska.
Jeśli nie referencje, to co?
Z chwilą, gdy referencje stały się towarem, wiele firm przestało na nich polegać. "Dla zachodnich firm mniej istotne stały się dokonania z przeszłości, zaczął się liczyć potencjał firmy teraz, wartość jej zespołu wdrożeniowego. Pewien koncern spożywczy, prowadząc wybór systemu, który miał być wykorzystywany przez lokalne oddziały w całym regionie, zażądał od oferentów odwzorowania w systemie ściśle określonej funkcjonalności. Przygotowaliśmy taki prototyp i zaczęliśmy go wdrażać, udowadniając, że działa - do czego nie byliśmy już zobowiązani - a więc zainwestowaliśmy na własne ryzyko. To znalazło uznanie w oczach klienta i ostatecznie Intentia wygrała przetarg na wdrożenie własnego systemu we wszystkich oddziałach w regionie" - mówi Sławomir Trautman.
Stosunkowo mało znana lubelska Anica, Grupa Computer Plus, rozpoczęła współpracę z Henkel Polska również nie na podstawie referencji, tylko wdrożenia pilotażowego.
Jak to ujął Włodzimierz Sobczyk, "przedstawiciele firmy Anica mówili ludzkim głosem, a do tego zgodzili się zrobić pilotaż za symboliczną kwotę". W trakcie pilotażu Anica dowiadywała się coraz więcej o kliencie, produkt dojrzewał i pod koniec okresu pilotażowego spełniał wszystkie oczekiwania Henkel Polska, który zdecydował się rozszerzyć i kontynuować współpracę.
Pięć powodów, dla których nie należy ufać referencjom:
- Dostawca będzie chciał pokazać tylko te projekty, które zakończyły się sukcesem.
- Klienci, którzy zgodzili się na świadczenie referencji, nierzadko otrzymują za to wynagrodzenie w formie dodatkowych usług, darmowych konsultacji, wyjazdów zagranicznych czy wręcz rabatów za zakup licencji.
- W interesie klientów leży rozwój i dobra kondycja finansowa dostawcy, bo to zapewnia dalszy rozwój produktu, dlatego nie będą otwarcie zniechęcać nowych klientów do zakupu systemu.
- Bardzo rzadko klient ma tyle odwagi i dystansu, aby przyznać, że podjął złą decyzję, przeinwestował, uwierzył w obietnice bez pokrycia, trzy lata walczył o podstawową funkcjonalność i nadal jest bezradny wobec braku kompetencji dostawcy.
- Żadne dwa projekty IT nie są takie same. Nawet prawdziwy sukces projektu u klienta referencyjnego nie daje gwarancji, że kolejny projekt również zakończy się szczęśliwie.
Zapytajmy wprost, dlaczego system został wybrany. W 5 przypadkach na 10 usłyszymy, że "najlepiej spełniał nasze oczekiwania", ale warto drążyć dalej. Jakie konkretnie oczekiwania? Czy były to funkcjonalności, na których klientowi najbardziej zależało? Czy te oczekiwania zostały spełnione, a funkcjonalności są wdrożone? Wszystkie? Czy możemy zobaczyć je w działaniu? Jeśli nasz rozmówca zdecyduje się na szczerość, możemy usłyszeć odpowiedź nieoczywistą. Nie mieliśmy w zasadzie innego wyboru, system został nam narzucony korporacyjnie, choć mamy świadomość jego ograniczeń w polskich warunkach. Spośród dwóch dostawców porównywalnych systemów właśnie ten udzielił 15% rabatu na licencje i obniżył stawki godzinowe konsultantów, a cena była dla nas istotna. Zagraniczny, referencyjny klient tego dostawcy zaimponował nam sposobem prowadzenia biznesu, sądziliśmy, że wdrażając podobny system, zbliżamy się do jego poziomu. W siostrzanej spółce było zatrudnionych kilku specjalistów od tego systemu, sądziliśmy, że sensownie będzie wykorzystać ich doświadczenia, choć wiedzieliśmy, że system nie jest do końca odpowiedni dla firm o naszym profilu. Czynniki wyboru systemu, które były istotne dla naszego rozmówcy, mogą zupełnie nie odpowiadać naszej sytuacji.
Pytajmy o fakty, a nie o opinie. Nie, czy system jest wydajny, ale ilu użytkowników może pracować jednocześnie? Nie, czy serwis jest na wysokim poziomie, ale jaki jest czas reakcji dostawcy na awarie? To, co dla naszego rozmówcy jest akceptowalne, dla nas może być zupełnie nie do przyjęcia.
I odwrotnie, to, co dla jednych jest słabością systemu, dla innych może nie mieć znaczenia. Zastanówmy się, o czym rozmawiamy. Jaki system działa w tym przedsiębiorstwie, jakie moduły, w jakich wersjach? Czy są wykorzystywane cecha X i funkcjonalność Y?
Czy można to zobaczyć? Czy to wdrożenie jest analogiczne do naszego?
Zadajmy kilka pytań, na które odpowiedzi wydają się oczywiste lub nieistotne. Czy korzysta Pan z systemu? Może się okazać, że w bardzo niewielkim zakresie, a przedsiębiorstwo funkcjonuje tylko dzięki starym systemom łatanym na bieżąco przez lokalnego informatyka. Jak będzie wyglądał rozwój systemu w przyszłości? Może klient nie będzie już rozwijać tego systemu i pracuje nad wyborem następnego. Jak długo system już pracuje? Może system jest na etapie rozruchu i siłą rzeczy klient nie zetknął się jeszcze z żadnymi problemami. Czy konsultanci dostawcy nadal pracują dla firmy? To może oznaczać niekończące się wdrożenie. Może też oznaczać, że jakiekolwiek zmiany, również wynikające z rozwoju biznesu, wymagają stałej, słono płatnej asysty.
Klient sam z siebie nie będzie nam opowiadał, w jakim bólu doszedł do obecnego stanu. Jeśli jednak zapytamy o konkrety, mamy szansę na uzyskanie przynajmniej częściowej odpowiedzi. Kiedy wdrożenie się rozpoczęło, a kiedy zakończyło? Ile miało trwać zgodnie z warunkami umowy? Czy po stronie dostawcy zmieniał się szef projektu? Jeśli tak, to dlaczego i ile razy? Czy do umowy podpisywano jakieś aneksy i ile razy? Czy zmieniła się jej wartość? Pytanie o wartość budżetu przedsięwzięcia pozostanie prawie na pewno bez odpowiedzi. Jeśli było dokonywane uaktualnienie, to ile trwało przejście na nową wersję?
Zapytajmy otwarcie, jakie korzyści firma odnosi z tego, że służy dostawcy jako wdrożenie referencyjne. Przyjmowanie rekompensaty za wysiłek oprowadzania gości po fabryce i wtajemniczania ich w działanie systemu nie musi być złe, w końcu klient poświęca czas pracowników, ale warto o tym wiedzieć.
