Realizacja projektu
-
- Tomasz Byzia,
- 11.05.1998
Nadzorowanie postępu prac
Już wiele lat temu Król z odwiedzanej przez Małego Księcia planety 325 zastanawiał się nad zasadnością wydawania bezsensownych rozkazów swoim generałom. Łatwo jest powiedzieć wykonaj to lub tamto. Ale jeśli rozkaz nie będzie oparty na właściwej analizie przedmiotu rozkazu i dostępnych zasobów, to winą za jego niewykonanie obarczy się rozkazodawcę, a nie wykonawcę.
Podobnie kierownik projektu ze względu na swoją funkcję ma możliwość praktycznie nieograniczonego kreowania nowej rzeczywistości. Aby jednak jego główny cel, czyli pomyślna realizacja projektu mógł być spełniony, wszystkie decyzje muszą być oparte na faktach. Faktów "z życia projektu" dostarcza podsystem zbierania informacji projektowej. W opisywanym przez nas kontekście, podsystem ten jawi się jako najważniejsza część systemu informacyjnego projektu. Praktyka dowodzi, że jest to także część tradycyjnie najsłabiej przygotowana.
Podsystem zbierania informacji zajmuje się gromadzeniem:
- dokumentacji projektowej, korespondencji, notatek itp.
- raportów o stanie projektu
- raportów o wydajności projektu
- raportów o sytuacjach wyjątkowych.
- przeglądów projektu, w formie spotkań zespołu projektowego i innych zainteresowanych udziałowców w celu oceny stanu i postępu prac. Jest dobrą praktyką, aby zespoły zadaniowe projektu spotykały się na cotygodniowych "odprawach", podczas gdy zespół projektowy co najmniej raz w miesiącu;
- raportów okresowych, dostarczanych przez osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych działań. Raporty takie w standardowej formie mogą być dostarczane np. raz na miesiąc, raz na tydzień;
- raportów problemowych, podejmujących zaistniałe sytuacje wyjątkowe lub przewidywane ryzyka.
Metoda Earned Value
Jest najczęściej stosowaną metodą mierzenia wydajności i postępu prac projektowych. Jest prosta i skuteczna, lecz wymaga precyzyjnego planowania prac i poszczególnych zadań. Dla każdego z zadań konieczne jest określenie trzech kategorii kosztów.
Wartość planowana prac (BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled), każde zadanie w harmonogramie prac ma oszacowany podstawowy koszt realizacji;
wartość rzeczywista prac (ACWP - Actual Cost of Work Performed), rzeczywisty, poniesiony koszt realizacji poszczególnych zadań;
wartość zarobiona prac (BCWP - Budgeted Cost of Work Performed), planowana (nominalna) wartość zadań już zakończonych.
Metoda posługuje się pojęciem kosztu, ale może to być np. pracochłonność zadania lub dowolna inna "mierzalna" charakterystyka.
Dodatkowymi parametrami, z których korzysta się przy obliczeniach, są:
W danym momencie czasowym (okresie) projektu powinny być znane skumulowane wartości poszczególnych parametrów. Służą one do wyliczenia 5 podstawowych parametrów dających informację o stanie projektu:
Przykład
Poniższy przykład pozwoli na zrozumienie znaczenia poszczególnych parametrów i wskaźników. W tabeli znajdują się planowane koszty realizacji poszczególnych zadań podczas trwania projektu.
Interesuje nas stan projektu na koniec III kwartału br. Zakładamy, że zadanie 4 nie zostało jeszcze zakończone.
Wartość budżetu projektu wynosi: BAC = 200 + (100 + 50) + 300 + 400 + 100 = 1150
Skumulowana wartość zadań wykonanych do tej pory wynosi: BCWP = 200 + (100 + 50) + 300 = 650
Planowana wartość prac, które powinny być zakończone wynosi: BCWS = 200 + (100 + 50) + 300 + 400 = 1050
Analiza rzeczywistych kosztów projektu poniesionych do tej pory wynosi powiedzmy: ACWP = 1000. Wartość ta jest np. sumą kosztów poniesionych na płace pracowników, zakupione materiały, sprzęt itd., dokumentowaną najczęściej przez księgowość firmy.
Obliczamy parametry charakteryzujące projekt na dzień dzisiejszy:
SV = -400
Wartość ujemna świadczy, że projekt jest spóźniony w stosunku do harmonogramu.
CV = -350
Wartość ujemna oznacza, że wydaliśmy za dużo na dotychczas wykonane prace.
SPI = 62%
Wskaźnik efektywności harmonogramu wykazuje znaczne opóźnienie w projekcie.
CPI = 65%
Wskaźnik efektywności kosztu pokazuje, że tylko 65 gr z każdej wydanej złotówki było przeznaczone na realizację założonego planu projektu.
TCPI = 330%
Wskaźnik ten jest liczony przy EAC = BAC. Pokazuje on, że aby zakończyć projekt przy danym budżecie konieczne jest podniesienie sprawności realizacji do 330%, co oczywiście jest nierealne. Konieczne jest obliczenie nowego budżetu końcowego EAC.
Spróbujmy policzyć parametry projektu jeszcze raz przy założeniu, że na koniec III kwartału br. zadanie 4 zostało zrealizowane np. w 85%,
wtedy: BCWP = 200 + (100 + 50) + 300 + 85%
400 = 990.
Obliczamy nowe parametry charakteryzujące projekt:
SV = -60, CV = -10
Jest oczywiście opóźnienie, ale już nie tak dotkliwe.
SPI = 94%, CPI = 99%
Wskaźniki efektywności także pokazują opóźnienie. Jest ono niewielkie, dlatego interesuje nas wskaźnik TCPI, pokazujący, czy będziemy w stanie zwiększyć wydajność pracy, tak aby nadrobić bieżące opóźnienie.
TCPI = 106%
Do zakończenia projektu w zakładanym budżecie konieczne jest zwiększenie produktywności do 106%. W stosunku do obecnej produktywności daje to wzrost 106% - 99% = 7%. Nie jest to wartość duża, a więc jeśli tylko w projekcie są takie możliwości, da się opóźnienie nadrobić.
W metodzie przyjmuje się, że wymagany wzrost produktywności (różnica) większy niż 20% jest nierealny i oznacza potrzebę zmiany harmonogramu prac oraz zmianę szacunku kosztów końcowych.
Podany przykład jest bardzo prosty, gdyż stanowi tylko ilustrację głównych idei metody. W rzeczywistym projekcie, gdzie mamy do czynienia z setkami zadań i złożonością środowiska realizacji projektu, przedstawiona analiza stanu projektu jest bardziej skomplikowana. Proszę jednak zauważyć, że skomplikowaniu ulega tylko sposób liczenia parametrów, co nie jest dużym problemem przy posługiwaniu się dostępnymi powszechnie narzędziami, np. MS Project udostępnia parametry analizy Earned Value.
Bez względu na złożoność projektu jego stan charakteryzuje zawsze 5 parametrów, które mogą być łatwo i w taki sam sposób interpretowane. Skalowalność metody Earned Value jest jedną z podstawowych jej zalet.
<hr size=1 noshade>Zarządzanie projektami informatycznymi - część 9
