Tradycyjne metody oceny inwestycji - wartość bieżąca netto (NPV), wewnętrzna stopa zwrotu (IRR), okres zwrotu, ekonomiczna wartość dodana (EVA) - i metody nieco mniej tradycyjne - całkowity koszt posiadania (TCO), zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard), wycena opcji realnych (ROV) - zostały już dobrze opisane w literaturze. Ich wykorzystanie w ocenie inwestycji informatycznych napotyka kilka przeszkód, m.in. brak miar umożliwiających wycenę trudno uchwytnych korzyści (takich jak zwiększona satysfakcja klienta czy dostęp do informacji wyższej jakości), brak elementów oceny, takich jak ryzyko związane z projektem czy elastyczność rozwiązania. Mimo to, wg amerykańskich badań, są to metody najczęściej wykorzystywane przez firmy, które wdrożyły formalne metody oceny informatycznych projektów inwestycyjnych. Poniższe, alternatywne metodologie zostały wypracowane przez amerykańskie firmy doradcze, nie zawsze znane polskiemu czytelnikowi. Nie zawsze odpowiadają na wszystkie pytania dręczące dysponentów budżetu działu IT, nie zawsze są udaną próbą rozwiązania istniejących problemów metodologicznych. Pokazują jednak, w jakim kierunku można pójść, próbując wypracować odpowiedni dla danej firmy wariant oceny projektów informatycznych.

Business Value Index

Technika benchmarkingowa, umożliwiająca porównanie charakteru, zakresu i skali prowadzonych w firmie projektów informatycznych z projektami prowadzonymi w innych przedsiębiorstwach. Business Value Index została opracowana przez amerykańską firmę doradczą The Hackett Group, która zanalizowała sposób działania departamentów informatycznych w ponad 2 tys. przedsiębiorstw, m.in. General Electric i Citigroup. Badano m.in. sposób, w jaki działy IT współpracują z dostawcami technologii informatycznych, zakres integracji stosowanych systemów, zgodność strategii działu IT ze strategią całości przedsiębiorstwa. Na podstawie zebranych danych zbudowano okresowo aktualizowaną bazę, której zawartość może być punktem odniesienia dla przedsiębiorstw analizujących własne inwestycje informatyczne. Przykładowo, informacja, że przeciętnie na 1000 pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie przypada 11,5 pracownika w dziale IT, a w najlepszych firmach zatrudnia się zaledwie 5,2 informatyka na 1000 osób, jest istotną wskazówką dla przedsiębiorstwa, które zatrudnia 25 informatyków na 1000 pracowników. Oczywiście, prawidłowość analogii będzie zależeć m.in. od branży, w której działa przedsiębiorstwo, i jego wielkości. Większość klientów korzystających z bazy danych The Hackett Group powtarza analizę BVI co dwa, trzy lata. Wadą tej metody jest opisowy charakter niektórych wskaźników porównawczych, utrudniający wyciągnięcie jednoznacznych wniosków.

Information Economics

Information Economics to metodologia opracowana przez The Beta Group, umożliwiająca "całościowe spojrzenie na wszystkie inwestycje informatyczne i zrozumienie związku między wydatkami na technologie informatyczne a efektami biznesowymi, co umożliwi menedżerom podejmowanie dobrych decyzji". IE nie koncentruje się na bezwzględnych, mierzalnych efektach analizy, lecz na zaangażowaniu do wspólnej rozmowy o inwestycjach informatycznych wszystkich zainteresowanych stron. Metodologia składa się z czterech kroków. W pierwszym przedsiębiorstwo musi określić listę swoich celów i priorytetów biznesowych. Ważnym elementem tego etapu jest wypracowanie obowiązującego w całej firmie "słownika terminów biznesowych", aby lista celów była zrozumiana przez wszystkich tak samo. W drugim są spisywane planowane inwestycje informatyczne. Na tym etapie okazuje się zazwyczaj, że menedżerowie różnych obszarów biznesu niewiele wiedzą o tym, w jaki sposób są wydawane pieniądze na informatykę. W trzecim kroku komitet oceniający, w skład którego wchodzą przedstawiciele biznesu, finansów i IT, wypracowuje względną ocenę każdego proponowanego projektu. To "wypracowywanie" jest bardzo ważne, ponieważ w ten sposób członkowie komitetu uczą się rozumieć informatykę, wiązać ją z biznesem i zaczynają mówić wspólnym językiem i mierzyć rzeczy wspólną miarą, najbardziej właściwą dla danego przedsiębiorstwa. Prace komitetu toczą się zgodnie z określonym przez The Beta Group scenariuszem, co pozwala uniknąć chaosu i przypadkowości. Efektem całego procesu jest lista przedsięwzięć informatycznych uszeregowanych od najważniejszych do najmniej ważnych. Zgodnie z nią mogą zostać rozdysponowane dostępne IT środki finansowe. Zaletą tego rozwiązania jest jasne powiązanie strategii biznesowej ze strategią IT. Słabą stroną - zależność rezultatów od zaangażowania komitetu oceniającego i jego poziomu kompetencji.

Total Economic Impact

TEI jest opracowaną przez Giga Group metodologią oceny zwrotu z inwestycji w IT, będącą rozszerzeniem tradycyjnych metod o nowe elementy. Są w niej brane pod uwagę nie tylko bezpośrednie i pośrednie koszty inwestycji i wynikające z niej korzyści, ale też elastyczność nowego rozwiązania oraz związane z projektem ryzyko. Ostatecznym efektem analizy jest tradycyjna stopa zwrotu z inwestycji uwzględniająca wpływ ryzyka. Oznacza to więc, że wszystkie te elementy muszą być sprowadzone do wspólnego, finansowego mianownika. Ocena może dotyczyć dowolnej inwestycji, od upgrade'u systemu operacyjnego w całej firmie do decyzji o oddaniu całości zarządu działem IT firmie zewnętrznej. Elastyczność oznacza tu możliwość łatwego odwzorowania w przyszłości w systemach informatycznych firmy zmian organizacyjnych lub zmian w otoczeniu biznesowym. Może być uzyskana np. przez pewną nadmiarowość infrastruktury, która dziś może oznaczać niepotrzebne koszty, ale jutro - umożliwić bezbolesne zwiększenie skali operacji przedsiębiorstwa. Związane z projektem ryzyko jest oceniane na końcu, po określeniu wszystkich kosztów i korzyści, które zawsze analizowane są przez pryzmat celów biznesowych przedsiębiorstwa. Innymi słowy, zgodnie z tym podejściem, nie istnieją korzyści "obiektywne", a efekty projektu są uznawane za pozytywne tylko wówczas, gdy są zgodne ze zwerbalizowanymi celami przedsiębiorstwa. Silną stroną TEI jest wprowadzenie do analizy czynników, takich jak ryzyko i elastyczność. Słabą - nie rozwiązany chyba dotychczas przez żadną firmę konsultingową problem wiarygodnego pokazania w wymiarze finansowym korzyści, takich jak satysfakcja klienta, wyższy poziom bezpieczeństwa, szybszy czas reakcji na potrzeby użytkowników.