Nie można mierzyć efektów reengineeringu jedynie liczbą zmian w schemacie organizacyjnym, zredukowanych stanowisk pracy czy pieniędzy wydanych na automatyzację lub informatyzację. Automatyzacja i informatyzacja jest częścią rozwiązania, ale rzadko rozwiązaniem problemu. Najpierw trzeba uporządkować procesy, a potem myśleć o komputerach.

5. Projektujący zmiany, na ogół nie zdają sobie sprawy, jak wpływa na ludzi praca w zmienionych warunkach. To nieprawda, że wystarczy nakreślić prawidłowy proces, a ludzie automatycznie dostosują się do jego przebiegu i wymagań. Trzeba uwzględnić granice ludzkich możliwości. Trzeba dowiedzieć się, czy ludzie zdają sobie sprawę, że ich praca się zmieni, będą musieli używać komputera, będą pracować w zespole i podejmować decyzje? To są konsekwencje reengineeringu. Powinni znać nowe cele, nowy stosowny do nich system wynagrodzeń, sposób wspierania ich w zmienionym trybie pracy.

6. Szósty błąd w sztuce doskonalenia procesów to nadmierne skupianie się na projektowaniu z zaniedbaniem spraw wdrożenia. Wdrożenie kontrolowane przez ścisłe kierownictwo, powinno trwać nie dłużej niż 9-18 miesięcy. Wymaga ono:

- takiego wyposażenia organizacji, aby mogła zaaprobować zmiany

- wyznaczenia menedżera wdrożenia

- zdefiniowania ról i ustalenia wynagrodzeń 6, a nawet 10 razy większej grupy ludzi niż ta, która projektowała zmiany

- wysiłku ze strony zarządzającego, porównywalnego z wysiłkiem wejścia na nowy rynek czy wypuszczenia nowego produktu.

7. Zespół wdrożeniowy często ponosi klęskę, ponieważ zaprojektowane procesy wyrastają ponad przyjęty i stosowany system mierzenia efektów. Prawidłowo funkcjonująca organizacja przesuwa się od doskonalenia procesu, czyli projektu do, zarządzania procesem, do ciągłego jego doskonalenia. Fundamentem tego zarządzania są pomiary efektywności pracy jednostek, zespołów, całej firmy. Tylko wtedy zarząd może monitorować działalność i podejmować decyzje.

Każdy proces kluczowy, czyli decydujący o sukcesie biznesowym firmy, powinien mieć swojego właściciela na wysokim stanowisku, aby monitorował i koordynował on jego przebieg, składał raporty zarządowi, upowszechniał dobre wzory w całej korporacji.

Dzisiaj prezesi ambitnych przedsiębiorstw na całym świecie już nie pytają "Czy i dlaczego doskonalić procesy?", lecz interesuje ich: "Jak postępować, aby zwróciła się, a następnie procentowała, inwestycja w doskonaleniu procesów?"