Konsultacje

Rozpoczynając proces poprawy, zaczynamy od analizy bieżącego stanu. Rzadko zdarza się, że potrafimy w tej sytuacji zachować obiektywizm. Najczęściej potrzebna jest niezależna trzecia strona, która obiektywnie oceni stan, a jednocześnie jej zasób wiedzy jest wystarczający nie tylko do skutecznego wskazania problemów, ale także znalezienia ich przyczyn. Konsultacje lekarskie to prawdopodobnie najbardziej popularna forma poszukiwania, opisywania i usuwania przyczyn choroby. Można wprawdzie próbować leczyć się samemu, skorzystać z porad babci lub pracownika w aptece, lecz wszystkie te metody są skuteczne jedynie w odniesieniu do ograniczonego zakresu chorób, najczęś-ciej typowych i niegroźnych. Gdy mamy do czynienia z czymś nowym, zaskakującym i bolesnym, zwykle idziemy do lekarza. Czy tak samo jest w przypadku naszych procesów organizacyjnych? Samoleczenie jest możliwe, lecz także w ograniczonym zakresie "schorzeń".

Prasa, książki, konferencje, seminaria, rosnące doświadczenie rynkowe i organizacyjne firm informatycznych mogą udzielić wielu wskazówek, co i jak poprawiać w naszych systemach wytwórczych. Czy jest to jednak podejście skuteczne w każdym przypadku? Jaką mamy gwarancję, że uczestnicząc w systemie wytwórczym, ocenimy go uczciwie i wyciągniemy obiektywne wnioski? Dlatego od dziecka słyszymy, że z niewielkimi nawet problemami zdrowotnymi powinniśmy natychmiast udać się do lekarza. On swoją wiedzą i niezależną, życzliwą postawą pomoże nam znaleźć środek skuteczny i minimalizujący ryzyko, przywracający uśmiech i zdrowie. Dzięki temu lekarze mogą cieszyć się niezachwianą pozycją w czołówce rankingu zawodów o największym poziomie zaufania społeczeństwa. A konsultanci informatycy? To znachorzy z dużą wiedzą teoretyczną, zaczerpniętą z modnych książek o zarządzaniu i prowadzeniu projektów informatycznych, nie mający żadnych doświadczeń, sprzedający za ogromne pieniądze "wiedzę tajemną", której nigdy nie sprawdzili i która rzadko sprawdza się w praktyce. Wydaje się, iż jest to powszechne mniemanie o konsultantach. Jestem jednym z nich i wiem, że ludzie mają o nas taką opinię. Nie chcę podejmować polemiki z tymi ocenami, a jedynie zwrócić uwagę na fakt, który ilustruje anegdotka o pewnej staruszce. W testamencie zapisała ona swojemu długoletniemu lekarzowi kuferek, w którym odkryto nie zrealizowane recepty wystawiane jej przez ostatnich 10 lat.

Konsultant nie jest cudotwórcą. Posługuje się swoją wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem, aby pomóc klientowi, lecz może ograniczyć się jedynie do wypisywania recept i zaleceń. To nie konsultant, ale klient ma dokonywać poprawy procesów. Skuteczność zależy od zaangażowania, konsekwencji i właś-ciwego zdefiniowania celu zmiany. Istotą konsultacji jest postawienie właściwych pytań, znalezienie na nie odpowiedzi i wskazanie środków, by usunąć przyczyny niechcianego stanu. Tak samo jest u lekarza. Poza chirurgami, którzy sami wykonują konkretne zabiegi, lekarze pozostałych specjalności ograniczają się do wywiadu lekarskiego, diagnostyki podstawowych procesów życiowych i wyciągania wniosków co do stanu zdrowia i możliwości jego poprawy. Konsultanci posługują się podobnymi metodami badania np. sesje projektowe, audyty, listy kontrolne itp. Wyciągają wnioski na podstawie tego, co klient im przekazuje. Jeśli są wprowadzani w błąd, gdyż klient nie jest szczery, to ich diagnoza i skuteczność propozycji są wątpliwe. Często słychać zarzut, że najpierw konsultant o wszystko szczegółowo wypyta, a następnie sprzeda z dużym zyskiem wypracowane już przez klienta rozwiązanie. Mam jednak kilka pytań. Czy zdobylibyśmy się na taką rozmowę bez obecnoś-ci konsultanta? Czy bylibyśmy tak skuteczni bez niego? Czy zastosowalibyśmy systematyczne i metodyczne badanie naszych procesów? Czy pilnowalibyśmy realizacji przyjętych postanowień i zaleceń? Dyrektor jednej z firm, w której realizowany jest projekt poprawy, powiedział, że obecność konsultanta stała się przysłowiową "kropką na i" rozpoczętych już w firmie procesów. Pomógł wskazać kierunki, zapisał właściwe "lekarstwa", pomógł umotywować zespół. Chociaż wszystko muszą robić sami, to jednak wiedzą, że bez niego nie rozpoczęliby działań.

Projekt poprawy

Projekt poprawy jest zastosowaniem i realizacją przyjętej przez firmę strategii doskonalenia w wybranych obszarach. Zwykle składa się z wielu małych projektów, których realizacja służy do rozwiązania kolejnych problemów zgodnie z przyjętymi założeniami i priorytetami. Na projekt poprawy wpływa wiele czynników, które decydują o jego powodzeniu czy niepowodzeniu. Spełnienie warunków powodzenia czasem jest trudne, dlatego tak ważne jest dobre planowanie projektu, w którym uwzględniono nie tylko osiąganie celów doraźnych i strategicznych, lecz także potraktowano poprawę jako złożony proces kulturowy, wymagający zaangażowania wszystkich pracowników, a głównie kierownictwa firmy. Jednym z zasadniczych warunków powodzenia jest konsekwencja. Praktyka dowodzi, że jest o nią szczególnie trudno. Jeśli już rozpoczniemy projekt poprawy, to zwykle szybko z niego rezygnujemy, zadowalając się pierwszymi rezultatami. To tak, jakby rozpocząć kurację antybiotykową i zakończyć ją po ustąpieniu pierwszych objawów. Zwykle kończy się nawrotem choroby i podaniem mocniejszego antybiotyku.