Czy rola kadry zajmującej wysokie stanowiska nie musi również ulec zmianie?

B. Regine: Prezesi i szefowie ds. strategii informacyjnej przyzwyczaili się do poglądu, że znają wszystkie odpowiedzi i kontrolują wszystko. Cóż, nie można zachować kontroli nad skomplikowanym systemem, co najmniej poza pewnymi podstawowymi parametrami. Tak więc najwyższe kierownictwo musi się zmienić. Musi porzucić złudzenie panowania nad wszystkim i skoncentrować się raczej nad stworzeniem szerszej wizji działania firmy, tak aby wyzwolić twórczy potencjał pracowników.

R. Lewin: Nie chodzi o to, żeby powiedzieć: "Popatrzmy na firmy jak na skomplikowane systemy". To są skomplikowane systemy. Menedżerowie działają w nich nadużywając kontroli, co hamuje potencjał drzemiący w załodze firmy. My mówimy tak: zmień swoje metody przywódcze, rozluźnij system kontroli, aby zachęcić do twórczego działania. Ludzie zaczną się troszczyć o wyniki, zamiast podlegać rozkazom i kontroli. Także i twoja firma może w ten sposób stać się bardziej wydajna i twórcza.

Jakie cechy muszą mieć menedżerowie, aby odnieść sukces w złożonym otoczeniu?

B. Regine: Trzeba być dostępnym, odpowiadać natychmiast na zapytania, doceniać zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, dawać ludziom szanse, spędzać czas na budowaniu międzyludzkich związków opartych na zaufaniu, dawać przykład. Menedżer jest ucieleśnieniem wszystkich wartości wyznawanych w firmie. Jeżeli sam nie potrafisz być szczery, jak możesz wymagać tego od innych? Czy to nie wpływa na twoją organizację, sposób jej postrzegania i jej kontakty z innymi podmiotami. Wszystko zaczyna się od ciebie, menedżera.

Czy pracownicy muszą charakteryzować się specjalnymi cechami?

B. Regine: Ludzie ci muszą pokonać strach przed wolnością, który pojawia się, kiedy pozostawimy im swobodę w zakresie metod dojścia do pewnego ważnego celu.

A co z organizacjami? Jakimi cechami powinien wykazać się złożony system adaptacyjny?

B. Regine: Tendencją w biznesie jest koncentrowanie się na patrzeniu w skali makro. Teoria złożoności mówi, że najpotężniejsze procesy w firmie da się zauważyć w skali mikro. Na poziomie jednostek i związków między nimi. Aby dać początek tym procesom, należy zacząć od małych zmian, eksperymentować, zaangażować innych, zachęcając ich do wypróbowania wszystkiego, co im przyjdzie do głowy. Ustanowiwszy kilka podstawowych zasad, należy zrezygnować z kontroli. Małe osiągnięcia spowodują, że rozpoczną się większe projekty pilotażowe, a ludzie przyzwyczają się działania w warunkach zmiany.

Złożone systemy adaptacyjne mogą funkcjonować w trojaki sposób. Istnieje tzw. strefa stabilna, kiedy firma jest w stanie bezwładu, nie korzystając z okazji i nie przystosowując się do zmian w otoczeniu. Jednak nie powinno się dążyć do stabilności, ponieważ prowadzi ona do zesztywnienia systemu.

Istnieje strefa chaotyczna, kiedy organizacja płynie z wartkim prądem, raz po raz odbijając się gwałtownie od brzegów. Kieruje się nie własnymi wyborami, ale wydarzeniami z zewnątrz.

Między wymienionymi dwiema istnieje wreszcie trzecia strefa. Strefa twórcza, w której powinniśmy być. Nie jest na tyle sztywna, by nie można było przeprowadzić zmian, ani na tyle podatna, by wszystko unosiło się w powietrzu, gdy zawieje wiatr. Mamy tu wiele fluktuacji, zdarzają się też paradoksy. Na przykład przywódcy w złożonych systemach adaptacyjnych muszą być silni i mieć wizję, a jednocześnie cechować się zdolnością do delegowania zadań i uprawnień.

Firmy mogą znać kierunek, w którym podążają, ale nie są w stanie poznać celu swojej wędrówki. Jeśli tolerujemy taką niejednoznaczność, wyzwolimy potencjał twórczy.

<hr size=1 noshade>Roger Lewin ma wykształcenie biologiczne, a Birute Regine - psychologiczne. R. Lewin jest autorem wielu naukowych publikacji, między innymi Complexity: Life on the Edge of Chaos. Obecnie współpracują nad książką o teorii złożoności, zatytułowaną The Soul at Work: Complexity Theory and Business, As If People Matter, która ma się ukazać w styczniu 1999 r.

Na podstawie CIO Enterprise, kwiecień 1998 r., wydawanego przez IDG, opr. jk.