Przyjęcie Założeń Funkcjonalno-Użytkowych do realizacji w styczniu 2007 r. było jednoznaczne z wejściem w kolejny etap realizacji projektu, a mianowicie konfiguracji systemu. Od 1 stycznia 2008 r. działały moduły odpowiedzialne za rachunkowość finansową (FI), środki trwałe (FI AA), rachunkowość budżetową (FM), rachunkowość zarządczą (CO) oraz hurtownia danych (BW). Uruchomienie systemu nie oznaczało końca prac wdrożeniowych. W 2008 r. została dokończona część budżetowa, aby od 1 stycznia 2009 r. uruchomić masowe rozrachunki (FI CA), część dochodową wykorzystującą elementy FI i FM oraz wszystkie moduły kadrowo-płacowe, również dla dzielnic, czyli administracja kadrami (PA), rachuba płac (PY), dedykowany dla Urzędu moduł HR ZFŚ do obsługi Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, zarządzanie strukturą organizacyjną (OM), zarządzanie czasem pracy (TM).

Wdrożenie nie było łatwe. Marzena Bednarczyk przyznaje, że część problemów z realizacją projektu było związanych z problemami decyzyjnymi w samym Urzędzie. W trakcie wdrożenia była też konieczna roczna praca na rozwiązaniach tymczasowych, związana z oczekiwaniem na realizację modułu HR. Nie można było przygotować w tle rozwiązań docelowych, ponieważ nie było wiadomo, jaka będzie ostatecznie konfiguracja części HR-owej. Głównym problemem było zintegrowanie części płacowej z częścią budżetową w sensie księgowym i integracja z FM, czyli opracowanie rozwiązania, które automatycznie przenosiłoby dane księgowe z list płac do planowania i pokazywało wykonanie budżetu zgodnie z elementami dekretacji. "Dzisiaj jest to chyba jedyny system zintegrowany w taki sposób. Stworzenie koncepcji rozwiązania było stosunkowo proste, natomiast zrealizowanie w systemie powiązań międzymodułowych automatyzujących funkcje, stanowiło naprawdę bardzo duże wyzwanie. Środki na wynagrodzenia znajdują się w 19 częściach budżetu, czyli załącznikach budżetowych dzielnic i w centrali. Dlatego w jednym rozliczeniu mamy wiele list płac. Muszą się one bilansować. Później są księgowane w FI" - tłumaczy Marzena Bednarczyk, kierownik projektu wdrożenia systemu SAP w Urzędzie m.st. Warszawy.

Determinacja

"Nie było łatwo. W projekcie były opóźnienia. Ale dla każdego, kto czuje się dobrze w roli Project Managera, realizacja takiego projektu wdrożeniowego, tworzenie nowej jakości, obserwowanie zmian, postępów pracy, to niezwykle ekscytujące zadanie" - mówi z uśmiechem Marzena Bednarczyk. To osoba, dla której nie ma rzeczy niemożliwych i można chyba powiedzieć, że jej zaangażowanie było jednym z czynników, dzięki którym ten projekt został zrealizowany, i to zgodnie z harmonogramem.

Potrafi ona zresztą docenić wagę czynnika ludzkiego w projekcie i przyznaje, że część kadrowo-płacowa ruszyła dzięki kierownikowi tego obszaru. "Beata Kombor, która odpowiadała za część HR, potrafiła zapanować nad zespołem, przede wszystkim tonować emocje, które występują zawsze, gdy mamy do czynienia z trudną materią i presją czasu" - mówi Marzena Bednarczyk. Podkreśla też rolę dyrektorów Biur - właścicieli procesów budżetowych, którzy dzięki decyzyjności i umiejętnemu motywowaniu pracowników, biorących udział we wdrożeniu, przyczynili się do sukcesu przedsięwzięcia. Marzena Bednarczyk podkreśla, że należy pamiętać zwłaszcza o ogromnym wkładzie dyrektorów i kadry kierowniczej niższego szczebla Biura Planowania Budżetowego oraz Biura Księgowości i Kontrasygnaty. W tych Biurach znajdują się właściciele większości skomplikowanych procesów realizowanych przez system.

Co, poza determinacją i zaangażowaniem kierownictwa, przyczyniło się do sukcesu tak dużego i trudnego przedsięwzięcia? Najważniejsza była wiara zarządu miasta i kierownictwa projektu w to, że może on zostać zrealizowany. Ważne było wsparcie sponsora na szczeblu organizacji. "Wsparcie kadry kierowniczej w przypadku takiego projektu jest niezbędne. Potrzebny jest ktoś, kto będzie firmował projekt, cokolwiek by się z nim działo. Szczególne wyrazy uznania powinnam złożyć Skarbnikowi Miasta, który nawet w najtrudniejszych momentach wspierał nasze działania" - mówi Marzena Bednarczyk. Jest to szczególnie ważne ze względu na początkowy, naturalny opór użytkowników końcowych systemu, którzy potrzebują jasnego komunikatu od przełożonych, że mają z niego korzystać. Istotna jest również ścisła współpraca z działem informatyki. Koordynacja działań, wymiana danych, aspekty techniczne - to wszystko musi działać bez zarzutu.

Rozpoczęcie pracy w systemie SAP wymagało też pewnych zmian organizacyjnych i procesowych. "Powinniśmy zawsze pamiętać, że pracujemy w zmieniających się warunkach. Każda organizacja powinna działać w ciągłym trybie zarządzania zmianą" - wyjaśnia Marzena Bednarczyk.

Nowa jakość pracy

Teraz duża odpowiedzialność ciąży na pracownikach wprowadzających dane do systemu, ponieważ błędnie wprowadzone dane w jednym miejscu zaburzają pracę innemu użytkownikowi systemu, często pracującemu w innym Biurze i module. Marzena Bednarczyk zauważa jednak, że użytkownicy, którzy oswoili się z systemem, potrafią już docenić wynikające z niego korzyści i zmiany jakościowe. "Są jednak jeszcze miejsca, w których użytkownicy mają problemy, ale za dwa lata nikt nie będzie pamiętał o poprzednich systemach. Nowy system stanie się naturalnym środowiskiem pracy dla wszystkich" - dodaje.