Etap przejściowy reorganizacji z podziałem na dwie grupy - wsparcia technicznego i projektową - miał m.in. przyzwyczaić kierownictwo browarów do rozwiązywania problemów nie przy udziale informatyków pracujących na co dzień na terenie zakładu. "Teraz już wiadomo że jeśli pojawia się problem z telekomunikacją, trzeba się skontaktować z komórką w EB. W przypadku problemów z bezpieczeństwem, trzeba się zwrócić do specjalistów w Leżajsku" - mówi Tomasz Staszelis. Duża część problemów związanych z aplikacjami jest rozwiązywana zdalnie. Fizyczna nieobecność informatyków na miejscu nie przeszkadza im w wykonywaniu obowiązków.

Etap przejściowy był także testem koncep- cji rozproszenia geograficznego. Okazało się, że stworzona struktura zdaje egzamin. Jedyną ceną płaconą za pozostanie w poprzednim miejscu pracy są częstsze niż dotychczas podróże służbowe. Alternatywą było stworzenie scentralizowanego działu IT z siedzi- bą w jednym z browarów. "Ułatwiłoby to transfer wiedzy, co przy rozproszeniu geograficznym jest znacznie trudniejsze. Niemniej nie rozwiązywałoby wszystkich problemów" - twierdzi Tomasz Staszelis. Jedną z ważniejszych przesłanek przemawiających przeciwko centralnej siedzibie dla działu IT był problem związany z koniecznością przeniesienia pracowników z innych miast. "W Polsce nie ma tradycji podróżowania za pracą, inaczej niż np. w USA" - dodaje.

Po okresie testowym zrezygnowano także z wcześniejszej koncepcji przeniesienia menedżerów poszczególnych jednostek do centrali w Warszawie, tak by byli bliżej dyrektora działu IT. Okazało się, że nie jest to potrzebne. "Ostatecznie jedyną osobą, która przeniosła się w wyniku reorganizacji, byłem ja" - mówi Tomasz Staszelis.

Dyrektor działu IT i szefowie poszczególnych jednostek spotykają się na bieżąco z kierownictwem browarów. Rozmowy dotyczą pojawiających się problemów i sposobów ich rozwiązania. Spotkania grup pracujących wspólnie nad projektami czy w ramach zespołów systemowych odbywają się w miarę potrzeb. Raz na miesiąc w centrali przeprowadzane są też spotkania kierowników zespołów, a raz do roku jest organizowane dwudniowe spotkanie integracyjne wszystkich pracowników.

Jak sobie pościelisz

Wszelkie decyzje dotyczące informatyki po- dejmowane przez Grupę Żywiec są zgodne ze strategią IT wypracowaną przez macierzysty koncern. To Heineken kreuje strategię IT obowiązującą wszystkie jego spółki, choć przy udziale jednostek lokalnych. Dotyczy to np. wyboru systemu wspierającego zarządzanie przedsiębiorstwem. Heineken korzysta z aplikacji SAP. Firma ma własną komórkę rozwijającą szkielet systemu. Standardem komunikacyjnym jest platforma Lotus Notes/Domino. "Ogólną wizję buduje korporacja. Jednak w jej ramach mamy pełną swobodę" - mówi Tomasz Staszelis.

W dziale informatyki Grupy Żywiec pracuje 63 informatyków. Ich liczba nie podlega większym wahaniom od kilku lat. Nie ma też dużej fluktuacji kadr. "Od chwili konsolidacji firm wchodzących w skład Grupy w 1998 r. odeszło pięć osób. To niedużo i chyba świadczy o tym, że stworzyliśmy dobre warunki pracy. Dział IT był budowany przy aktywnym udziale pracowników. Mam nadzieję, że są zadowoleni z tego co sami wypracowali" - zastanawia się Tomasz Staszelis. "Ktoś może powie, że nie ma w tym nic nadzwyczajnego, skoro na rynku pracy panuje trudna sytuacja. Jednak jeszcze dwa lata temu było inaczej" - dodaje.