Zawsze znajdzie się publicysta lub naukowiec, który zwróci im uwagę na taką możliwość. Wtedy menedżerowie przedsięwzięcia wyobrażają sobie, co będzie, gdy projekt się nie powiedzie, to znaczy dobiegnie końca, a potrzeby się zmienią, np. powstanie koniunktura na zupełnie inne towary niż założono albo reforma służby zdrowia ulegnie zmianom w wyniku decyzji parlamentu. Czyli zaistnieją czynniki, na które oni nie mają żadnego wpływu. Bywa, że szefowie projektu uginają się pod taką presją psychiczną i próbują zmniejszyć rozmiary projektu po to, aby w razie niepowodzenia ograniczyć negatywne konsekwencje. Na ogół taka asekurancka postawa się nie sprawdza, ponieważ koszty wcale nie maleją wprost proporcjonalnie do rozmiarów projektu, a już samo zmniejszanie skali jest kosztem. Obliczono, że w projektach informatycznych redukcja zadań o połowę przynosi zaledwie 15% oszczędności kosztów.

Wniosek: decyzji o zmniejszeniu rozmiarów projektu nie wolno podejmować jedynie ze strachu, bez dokładnego rachunku strat i korzyści.

Sytuacja 2. Na zrealizowaniu danego projektu zależy jednej grupie politycznej, a drugiej zależy tylko na tym, by skompromitować przeciwników i przejąć wpływy. Dla tej drugiej istota projektu w najmniejszym stopniu się nie liczy, gdy więc uda się jej uzyskać polityczną dominację, bez jakiejkolwiek dyskusji przerywa nawet najmądrzejszy i najbardziej potrzebny projekt. Potem zwykle rozpoczyna nowy: ze swoimi ludźmi, pod swoimi auspicjami. Tak dzieje się najczęściej w przypadku projektów dla administracji. W przedsiębiorstwach taka sytuacja ma miejsce najczęściej przy zmianie właściciela albo zarządu. Nowa kadra zarządzająca - i jej dysponenci: właściciele - ustawiają projekt pod kątem swojej wizji biznesu. Nawet jeśli dotychczasowy projekt przebiegał prawidłowo i zmierzał do sukcesu, jest przerywany pod dowolnym pretekstem - choć prawdziwą i jedyną przyczyną jest wola zarządu - i wznawiany już przez innych ludzi i z innymi partnerami, a tylko częściowo z innymi celami. Menedżer projektu w zasadzie jest bezstronnym specjalistą - i w biznesie, i w administracji - nie posiadającym interesów poza realizowanym projektem. Jeśli spotyka się z opisaną sytuacją, na ogół nie może jej podołać, tzn. nie potrafi znaleźć się w nowym układzie interesów. A jeśli potrafi, to albo jest najwyższej klasy profesjonalistą poza podejrzeniami o stronniczość, albo dyplomatą zręcznie lawirującym między sprzecznymi interesami decydentów, stosownie do sytuacji zmieniającym poglądy.

Sytuacja 3. Sponsorem projektu - człowiekiem nadzorującym projekt z wysokości najwyższego kierownictwa - jest nadzwyczaj twórcza osoba, która ma ciągle nowe pomysły. Menedżer projektu jest ciągle zaskakiwany nowymi propozycjami udoskonaleń, które należy wprowadzić w projekcie, aby jak najściślej odpowiadał potrzebom jego inicjatora. Mogą to być np. ciągłe udoskonalenia funkcjonalne w nowym, projektowanym produkcie albo rozszerzanie funkcji systemu informatycznego. I choć teoretycznie wszystkie te poprawki mają sens i mogą być użyteczne, to jednak ram projektu nie można bez końca rozciągać. Wizja tego człowieka wyrasta poza funkcje rzeczy, która ma być zrealizowana w ramach przedsięwzięcia. Szef projektu musi znaleźć sposób, aby twórczego zwierzchnika nie zrazić do projektu, a jednocześnie zastopować jego kreatywność. Inaczej poprawki nabiorą takiej wagi, że każda z nich będzie tak naprawdę nowym projektem. Dobrym sposobem jest pokazanie - najlepiej graficznie, na wykresach - jak wzrastają koszty wraz z każdą poprawką wprowadzoną do projektu i jak przedłuża się czas jego trwania. To może podziałać jak kubeł zimnej wody nawet na największego pasjonata.

Sytuacja 4. Istnieje rozbieżność między formalnymi ustaleniami co do zakresu projektu a tym, co rzeczywiś-cie jest do zrobienia. Doświadczają tego często szefowie projektów informatycznych, którzy spodziewają się, że u klienta będą wdrażać zakupiony przez niego system informatyczny, a na miejscu okazuje się, iż oczekuje się od nich jeszcze reorganizacji firmy i przyuczenia ludzi do całkiem nowego modelu pracy. Na ogół jest to wina handlowców, którzy sprzedali system nie uprzedzając klienta, że jego efektywne funkcjonowanie będzie uzależnione od wcześniejszych zmian organizacyjnych i kadrowych. Szef projektu, przeklinając w duchu swych kolegów z firmy, musi na miejscu praktycznie od nowa zaplanować projekt.

Dokładnie i na piśmie

Bez względu na to, jakie są przyczyny wprowadzanej poprawki, w jakim kontekście musi być to uczynione i do realizacji jakich celów - merytorycznych czy pozamerytorycznych - szef projektu - lub wyznaczone przez niego osoby - musi prowadzić dokładną, pisemną dokumentację. Posłuży ona do obrony w razie nieuzasadnionych pretensji przełożonych lub klienta, a także ułatwi organizację projektu czy pracę ewentualnemu następcy.

Minimalny zakres zapisów w takiej dokumentacji to:

• data wyrażenia żądania danej zmiany

• nazwisko osoby, która je wyraziła

• opis zmiany

• wpływ na projekt

• lista osób i zadań, których zmiana dotknie

• szacunek kosztów zmiany

• podpis osoby wprowadzającej zmianę, świadczący o tym, że jest tego świadoma.

Jak widać, w zarządzaniu projektem dyplomacja i umiejętność "wycofywania się na z góry upatrzone pozycje" w razie generalnej, nieprzyjaznej zmiany w otoczeniu projektu i w samym projekcie jest tak samo pożądaną umiejętnością, jak organizacja zadań, kierowanie ludźmi czy sporządzanie harmonogramów.