Ograniczone zasoby i bariery komunikacyjne to podstawowe utrudnienia w sprawnej realizacji projektów informatycznych. Nie da się ich uniknąć. Można co najwyżej zmniejszyć ich znaczenie. Pomocne mogą okazać się tu narzędzia IT wspomagające zarządzanie projektem. Pod warunkiem, że są stosowane rozsądnie i z umiarem. Inaczej same mogą stać się zagrożeniem dla efektywnej pracy zespołu projektowego.

Trudno już właściwie wyobrazić sobie dzisiaj realizację jakiegokolwiek projektu informatycznego bez narzędzi wspomagających zarządzanie nim. Głównie ze względów ekonomicznych. Konieczne jest coraz dokładniejsze śledzenie kosztów wykonania produktu czy usługi, a bez wsparcia ze strony IT nie byłoby to możliwe. Zleceniodawcy i pracodawcy chcą znać szczegółowe rozliczenia czasu pracy zespołu projektowego, wydatkowanych środków pieniężnych, wykorzystywanego sprzętu i urządzeń. Tylko monitorowanie tych aspektów realizacji projektu za pomocą narzędzi informatycznych daje szansę przygotowania odpowiednich raportów czy zestawień oraz przeprowadzenia wiarygodnej analizy przebiegu prac nad projektem. "Jeżeli chcemy efektywnie działać, to musimy znać koszty tej działalności. Informatyka dostarcza niezwykle skutecznych narzędzi gromadzenia danych kosztowych i ich rozliczania" - mówi Piotr Malec, dyrektor projektu wdrożenia centralnego systemu informatycznego w Banku Ochrony Środowiska, jednocześnie wiceprezes polskiego oddziału Project Management Institute.

Innym, coraz ważniejszym czynnikiem skłaniającym do powszechnego stosowania systemów informatycznych wspomagających zarządzanie projektami jest rosnąca złożoność i zasięg oraz coraz większy stopień komplikacji realizowanych projektów. O ile nad małym, realizowanym wewnątrz jednej organizacji projektem da się w miarę łatwo zapanować, o tyle projekt duży, realizowany przez wiele współpracujących ze sobą podmiotów, rodzi wiele problemów, których rozwiązanie wymaga uporządkowania wielu spraw związanych z funkcjonowaniem i aktywnością zespołu projektowego. Przy dużym stopniu złożoności projektu nie da się tego zrobić bez posłużenia się narzędziami z dziedziny IT. "Szczególnie trudno zapewnić koordynację działań w przypadku zespołów rozproszonych, składających się z podwykonawców z różnych miejsc czy konsorcjów grupujących partnerów z różnych instytucji i firm z różnych krajów" - podkreśla Borys Czerniejewski, dyrektor Centrum Systemów Informacyjnych Administracji Publicznej w Instytucie Systemów Sterowania, jednocześnie kierownik europejskiego projektu M-CAST koordynowanego przez Infovide-Matrix.

Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie projektem mogą mieć w zasadzie różny charakter, różne funkcje szczegółowe i różne docelowe przeznaczenia. Trudno o wyodrębnienie osobnych, wyspecjalizowanych, specyficznych pod kątem ich funkcjonalności systemów do wspomagania zarządzania realizacją projektu. Do grupy tej zaliczane są zarówno narzędzia wspierające planowanie organizacji prac związanych z realizacją projektu, programy do śledzenia postępów zespołu projektowego i jego poszczególnych członków w trakcie wykonywania projektu, składowania wiedzy powstającej w efekcie wykonywania kolejnych zadań, jak i systemy służące do przetwarzania danych finansowych i analizy kosztów związanych z realizacją projektu.

Każdy menedżer projektu może wybrać takie rozwiązanie, które mu najbardziej odpowiada, takie, które jest mu najbardziej w danym momencie potrzebne, takie, które najlepiej będzie służyło osiąganiu zakładanych na etapie rozwoju projektu celów biznesowych, organizacyjnych czy komunikacyjnych. Rozproszenie dostępnych narzędzi do wspomagania zarządzania projektem nie jest problemem. Znacznie ważniejsza jest umiejętność właściwego użycia wybranego i stosowanego rozwiązania.

Zakłócenia w kontaktach

"Każde narzędzie informatyczne jest tak dobre jak dane, na których się za jego pomocą operuje" - podkreśla Borys Czerniejewski. A dane wprowadzane do systemu informatycznego pochodzą w głównej mierze z informacji przekazywanych między członkami zespołu projektowego i komitetu sterującego, między zamawiającym i wykonawcą, między handlowcami i programistami, pracownikami i zarządem itd. I tu mogą pojawić się kłopoty. "Wskutek problemów w obrębie międzyludzkiej komunikacji w programie do wspomagania zarządzania projektem mogą się znaleźć błędne, nieprawdziwe informacje, które spowodują, że system zamiast ułatwiać realizację zadania będzie przysparzał kłopotów. Zgodnie ze starą zasadą «garbage in, garbage out»" - mówi Borys Czerniejewski.

Zakłócenia w procesie przekazywania informacji nie mają w wielu wypadkach celowego charakteru, nie wynikają ze złej woli uczestników projektu, lecz z nieporozumień. Biorą się przeważnie z niedomówień, niedopatrzeń, przeinaczeń: ktoś czegoś nie zrozumiał, albo zrozumiał inaczej niż myślał nadawca komunikatu, ktoś myślał, że ktoś inny wie, kiedy ten w rzeczywistości nie dostał żadnej wiadomości itp. Często jednak są też efektem rozbieżności interesów między różnymi grupami pracowników czy stronami projektu, na przykład między handlowcami a programistami, zamawiającymi a wykonawcami, użytkownikami a testerami, między pracownikami a zarządem itd. Konflikty te są niejako wpisane w naturę działań realizujących projekty informatyczne i zazwyczaj bardzo trudno im przeciwdziałać.

Poradzenie sobie z tymi problemami może być szczególnie trudne w przypadku dużych, rozbudowanych projektów, czyli tych, które najbardziej wymagają wsparcia informatycznego, ale też które ze względu na swą skalę i stopień złożoności generują najwięcej barier komunikacyjnych, a w ślad za tym możliwości wprowadzania do systemu błędnych informacji. Sytuacja przypomina tutaj często tzw. błędne koło. Złożoność zadań wymaga zastosowania narzędzi wspomagających zachodzące procesy, które nie mogą być jednak należycie realizowane ze względu na błędne informacje na ich temat wprowadzane przez ich uczestników do wykorzystywanego systemu mającego wspierać projekt. Do ludzi docierają błędne informacje, które inicjują kolejne błędne decyzje i procesy, których nie da się zoptymalizować, a te decyzje i procesy są znowu podstawą do tworzenia kolejnych błędnych danych i informacji. I tak w koło. Wartość raportów pochodzących z takich systemów stoi co najmniej pod wielkim znakiem zapytania.

Jaka jest szansa na przerwanie tej spirali dezinformacji? W jaki sposób można zapobiegać wprowadzaniu do obiegu nieprawdziwych danych? Jak zapobiegać tworzeniu bezużytecznych, nawet wręcz szkodliwych, zasobów informacji w systemach wspierających zarządzanie projektem?

Tylko najważniejsze rzeczy

W opinii Piotra Malca bardzo ważną rolę ma do spełnienia w tym zakresie kierownik projektu. "Największe problemy z wprowadzaniem danych dotyczących projektu do systemu informatycznego są na początku realizacji projektu. Ludzie nie są wtedy jeszcze do tego przyzwyczajeni, traktują to przede wszystkim jako formę kontroli nad nimi, nie zdają sobie sprawy z najważniejszych przesłanek przemawiających za posługiwaniem się narzędziami wspomagającymi zarządzanie" - wyjaśnia Piotr Malec. Kierownik musi przekonać pracowników, że wprowadzanie rzetelnych danych do systemu jest w interesie wszystkich członków zespołu projektu. Musi on pokazać pracownikom, że wykorzystanie narzędzi informatycznych monitorujących realizację projektu nie służy kontroli wejść i wyjść pracowników do i z firmy (chociaż takie funkcje kontrolne system też może posiadać), ale przede wszystkim ocenie kosztów i efektywności prowadzonych prac.

Niezwykle ważną sprawą jest też to, aby dokładnie określić zakres potrzebnych, najważniejszych informacji. Nie można wymagać od pracowników szczegółowej sprawozdawczości na temat ilości czasu spędzonego przy wykonywaniu poszczególnych, nawet najdrobniejszych i najprostszych czynności. "Jeżeli szef projektu będzie chciał, aby wszystko było rozpisane bardzo drobiazgowo i skrupulatnie, to poniesie klęskę. Ludzie nie będą wiedzieli, jak rozliczyć w ten sposób swoją godzinę pracy, w której akurat przyszło im robić różne rzeczy i zaczną zmyślać" - mówi Piotr Malec. Lepiej, żeby zamiast "naciąganego" raportu rozpisanego z dokładnością co do minuty, znalazła się w systemie rzetelna ocena czasochłonności poszczególnych zadań - że ta operacja zajęła 30, a tamta 40% czasu spędzonego przy realizacji projektu. Takiej oceny każdy pracownik może z łatwością dokonać. Taka informacja będzie o wiele bardziej wartościowa i czytelna zarówno dla kierującego projektem, jak i zarządu firmy.

"Od członków zespołu projektowego należy wymagać tylko takich informacji, które są rzeczywiście potrzebne do właściwej oceny przebiegu projektu" - podkreśla Piotr Malec. Inaczej ludzie będą wprowadzać do systemu nieprawdziwe dane, przez co sam system wspomagania zarządzania projektem stanie się bezużyteczny. Funkcjonujące w nim dane-śmieci będą wypaczać obraz sytuacji i prowadzić do nietrafnej oceny projektu, a w ślad za tym również nietrafnych decyzji dotyczących dalszego przebiegu prac. Z kolei system bazujący na prawdziwych, rzetelnych danych może oddać nieocenione przysługi wszystkim odpowiedzialnym za realizację projektu.

System na miarę

Oprócz jakości informacji wprowadzanych do systemu wspomagania zarządzania projektem bardzo ważny jest też wybór samego systemu wykorzystywanego do tego celu. Chodzi o to, aby system miał rzeczywiście te funkcje, które są potrzebne do śledzenia realizacji projektu oraz uwzględniał faktycznie te uwarunkowania, które akurat przy realizacji danego projektu występują. Piotr Malec tłumaczy to na przykładzie systemu do planowania projektu. "Możemy użyć do tego celu zaawansowanych rozwiązań, takich jak MS Project. Musimy wtedy jednak pamiętać, że akurat ten system jest typowo produkcyjny. Bardzo dobrze sprawdza się np. w budownictwie, gdzie są nieograniczone zasoby - jednego wykonawcę czy podwykonawcę zawsze można zastąpić innym. Nie zdaje jednak egzaminu w przypadku projektów informatycznych, gdzie zasoby - zarówno ludzkie, jak i sprzętowe - są ograniczone" - tłumaczy Piotr Malec. W takiej sytuacji bazowanie przy podejmowaniu decyzji o przesunięciu zasobów tylko na danych z takiego systemu może doprowadzić do zagrożenia całego projektu. Lepiej wtedy użyć "zwykłego" Excela. Przy umiejętnym stosowaniu może się sprawdzić w planowaniu projektu informatycznego o wiele lepiej niż niejeden bardziej zaawansowany, ale tworzony z myślą o innych zastosowaniach program komputerowy.

Piotr Malec podkreśla, że narzędzia IT odgrywają niebagatelną rolę we wspieraniu procesu zarządzania projektem i przyczyniają się do podnoszenia jego jakości, ale nie zwalniają kierowników projektów od myślenia. Zawsze potrzebna jest krytyczna ocena dostępnych środków i rozwiązań, przenikliwa i kompetentna analiza otrzymywanych informacji, zdolność do motywowania ludzi i zarządzania relacjami międzyludzkimi oraz umiejętność przewidywania i podejmowania właściwych decyzji. Od tego przede wszystkim zależy powodzenie w realizacji projektu. Narzędzia informatyczne mogą w tym wydatnie wspomóc człowieka, ale nigdy go nie zastąpią.