- Panuje przekonanie, że firmy o płaskiej strukturze organizacyjnej, zdecentralizowane, współzarządzane również przez niższy personel są lepiej niż firmy hierarchicznie zorganizowane przystosowane do dzisiejszej ostrej walki konkurencyjnej, do działania na rynku globalnym, do elastycznego reagowania na potrzeby lokalnych klientów. Czy proponowana przez Pana metoda profilowa zakładająca hierarchizację stanowisk pasuje do aktualnych sposobów zarządzania i organizacji?

- Wartościowanie i ranking stanowisk nie zaprzecza płaskiej strukturze. Liczba stanowisk nie musi być adekwatna do liczby szczebli zarządzania. Hierarchię stanowisk tworzy się po to, aby ustalić stosowne wynagrodzenia, umożliwić planowanie karier pracowników, opracować ścieżki rozwoju i awansu dla nich. Sądzę, że właśnie płaska struktura organizacyjna, w której trudno o czytelny awans po szczeblach kierowniczych, szczególnie potrzebuje hierarchii stanowisk do motywowania pracowników.

- W jaki zatem sposób zhierarchizować stanowiska, żeby dobrze motywować pracowników?

- Przede wszystkim trzeba zachować wyraźne, przejrzyste różnice między stopniami hierarchii. Przejście z jednego stopnia na drugi powinno oznaczać wyraźny awans i wiązać się z otrzymaniem bardziej odpowiedzialnej pracy. Struktura gradacji powinna wzmacniać strukturę organizacyjną firmy. Powinna jasno określać drogę kariery zawodowej. Pracownik musi wiedzieć, gdzie będzie znajdował się za rok, pięć, dziesięć lat. Kiedy już jest hierarchia stanowisk, trzeba opracować politykę płacową. Można zbudować stały taryfikator płac. System bez taryfikatora jest prosty, elastyczny, zdolny do zmian, ale trudny do kontrolowania. System z taryfikatorem jest bardziej sztywny, ale dzięki niemu łatwiej kontrolować ruchy płac, porównywać je z procesami na rynku, a także wyznaczać ścieżki kariery.

- To oczywiste, że polityka płac w firmie musi być przede wszystkim sprzężona z jej ogólną strategią działalności i rozwoju, ale nie może też abstrahować od reguł powszechnie uznawanych na danym rynku. Jakie reguły rządzą obecnie polskim rynkiem pracy?

- Ciągle najbardziej poszukiwani są handlowcy i dyrektorzy finansowi. Tutaj niedostatek fachowców jest najbardziej dotkliwy, a bierze się stąd, że zawodu dyrektora finansowego przedtem w ogóle nie było. Znacznie zmniejszył się niedobór specjalistów od marketingu i księgowości. Większość koncernów płaci menedżerom podobnie we wszystkich regionach. Inne firmy stosują przelicznik gusowski albo korzystają z raportów opracowywanych przez konsultantów, albo porównują się z kimś z branży. Jeśli duża firma otwiera zakład na prowincji, to i tak musi zatrudnić menedżera z zewnątrz. Zapłaci mu więc tyle samo albo co najwyższej 10-15% mniej, choć są firmy które w takiej sytuacji płacą więcej menedżerowi niż otrzymałby on w Warszawie. Pozostała kadra będzie jednak opłacana skromniej, nawet o połowę mniej niż w wielkich miastach. Chyba że w pobliżu jest konkurencyjny zakład. Wtedy oczywiście jest bardziej szczodra. W wielu branżach sytuacja kadrowa i płacowa jest bardzo niestabilna, ponieważ wystarczy wejście jakiegoś wielkiego koncernu i już zmieniają się wszystkie liczby i relacje. Koncerny na ogół osobom na wysokich stanowiskach płacą powyżej przeciętnej, a na niższych - poniżej przeciętnej. Na Zachodzie rynek pracy i płacy wystarczy badać co dwa lata, w Polsce z takich raportów powinno się korzystać co pół roku.

- Jakie są najważniejsze elementy polityki wynagrodzeń w firmie?

- Najważniejsze są zasady zwiększania wynagrodzeń oraz zasady kupowania i korzystania z samochodów (służbowych lub prywatnych do celów służbowych). Wynagrodzenia można zwiększać, odnosząc się do wzrostu kosztów utrzymania, inflacji, wskaźnika wzrostu płac na rynku oraz poprawy wyników pracy. Zachodnie doświadczenia pokazują, że najlepsze rezultaty daje zastosowanie tylko dwóch z tych czynników: poprawy wyników pracy i wskaźnika wzrostu wynagrodzeń na rynku. Samochód w pracy wszędzie na świecie budzi ogromne emocje. Niezależnie od tego, jaka jest polityka firmy wobec samochodów, trzeba jej przestrzegać bezwzględnie i konsekwentnie. Żaden pracodawca nie może lekceważyć motoryzacyjnych pragnień swoich pracowników. Musi jedynie odróżnić czy samochód rzeczywiście służy mu do pracy, czy jest dodatkowym świadczeniem w ramach systemu motywacyjnego. My w swoich raportach zalecamy nawet, żeby stare samochody, które firma zamierza wymienić na nowe, sprzedawać po atrakcyjnych cenach tym pracownikom firmy, którym samochód służbowy nie przysługuje. Jest to chyba najlepszy sposób, żeby zdobyć lojalność i życzliwość pracownika.