Decydując się na wprowadzenie metod informatycznych zarządzania dokumentacją techniczną, spodziewano się rozwiązać trzy problemy:

• wprowadzania zmian technicznych do produkcji

• aktualności dokumentacji technicznej, przy rosnącej wersyjności wyrobów, spowodowanej wymaganiami klientów i rozwojem wyrobu

• przechowywania wiadomości archiwalnych na temat wyrobów dla potrzeb serwisu i remontów maszyn po długim okresie eksploatacji.

Rozwiązanie tych problemów techniką komputerową zapewniało konstruktorom i technologom rezerwę czasu wystarczającą do podjęcia działań, związanych z rozwojem wytwarzanych maszyn.

Orkiestra

Na wstępie wyznaczono osobę odpowiedzialną za wdrożenie (pełnomocnika), przekazując jej szeroki zakres uprawnień. Do jego obowiązków należało ustalenie koncepcji, terminów zadań i opisanie sprawdzonych rozwiązań w instrukcjach szczegółowych. W późniejszym okresie wdrażania instrukcje te włączono do systemu zarządzania jakością i środowiskiem według odpowiednich norm.

Duże znaczenie ma dobranie odpowiednich oficerów systemu. Wybór padł na osoby z dużym doświadczeniem w zakresie organizacji produkcji. Wybrano kobiety, gdyż one gwarantowały porządek w zbiorach i plikach komputerowych. Po latach eksploatacji systemu nie zmieniono tej decyzji - wybór był trafny.

Pełnomocnik, jednoosobowo odpowiedzialny za efekt końcowy, szukał wsparcia wśród specjalistów i entuzjastów. Organizował krótkie spotkania, na których prezentował zasady zarządzania zbiorami, przedstawiał problemy, uzgadniał i rozdzielał szczegółowe zadania. Tak powstawały nieformalne grupy zadaniowe, często z własnej inicjatywy. W pierwszym etapie wdrażania pojawiło się ok. 200 grup w roku. Grupy te zajmowały się rozwiązywaniem różnych zadań, np. dokumentowaniem zmian technicznych, określaniem zasad budowy rekordów, uruchamianiem zleceń, wprowadzaniem transakcji itp.

Liczba grup nieformalnych świadczy o dużym zaangażowaniu załogi. Jest skutkiem delegowania uprawnień na najniższe szczeble struktury organizacyjnej. Zdobywane doświadczenie uświadomiło wykonawcom zadań, że problemy muszą być rozwiązywane niemal natychmiast. Od trafności i szybkości rozwiązań uzależniona jest praca kolegów, a ich brak może wstrzymać realizację zadań, a co gorsze - spowodować zniechęcenie tych, którzy gotowi byli sprostać postawionym zadaniom.

Wdrażanie systemu klasy MRP II można porównać z występem orkiestry. Dyrygent narzuca koncepcję, tempo i pokazuje wejścia; pierwsze skrzypce - prowadzą grupę i nadają barwę; pozostali, skupiają się na szczegółach, a głównie na pierwszych akordach, aby zachęcić publiczność do uważnego wysłuchania dzieła. Podobnie jest z systemem zintegrowanym. Na efekt wdrażania ma wybór osoby odpowiedzialnej za wdrożenie, dobór oficerów systemu i umiejętne zachęcenie grup do wspólnego działania.

Dostrojenie orkiestry

Równolegle z wdrażaniem systemu informatycznego opracowano zasady zarządzania dokumentacją techniczną, tzn. dysponowania zawartymi w niej zasobami informacyjnymi w sposób celowy. Opracowane zasady odnoszą się do nadzorowania:

• pozycji w zbiorze głównym

• struktur wyrobów i dokumentacji towarzyszącej

• zmian w plikach komputerowych.

Ważną rzeczą w informatyce jest numeracja. Odpowiednie uszeregowanie usprawnia przetwarzanie danych, łączność między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi i wzajemne porozumiewanie się pracowników. Numeracja elementów dokumentacji konstrukcyjnej jest ściśle związana z organizacją przedsiębiorstwa. Przed przystąpieniem do wpisywania pozycji do zbioru głównego określono zasady numeracji rysunku i symbolu pozycji. Przyjęto numerację porządkową rysunków. Numer rysunku powiązano z typem wyrobu i formatem rysunku. Ustalono, że numer powinien być krótki. Było to podyktowane sprawami związanymi z archiwizowaniem i odszukiwaniem rysunku.