Podnieś poziom zarządzania poprzez uświadomienie użytkownikom biznesowym wagi procesowego pojmowania działań firmy

Konsekwencją poprzedniego zalecenia jest sugestia, by zaszczepić w obrębie przedsiębiorstw zarządzanie procesowe. Nie powinno ono ograniczać się jedynie do sfery informatycznej (choć zapewne akurat tu podejście procesowe jest najtrudniejsze do wprowadzenia), ale obejmować wszystkie działy przedsiębiorstwa.

Szef działu IT powinien stać się promotorem zmian. Dlaczego? Po pierwsze dlatego, że zazwyczaj dobrze zna procesy zachodzące w obrębie przedsiębiorstwa i kompetencje pracowników poszczególnych działów. Po drugie dlatego, że jest jedną z osób najbardziej zainteresowanych wprowadzeniem zmian. Im więcej działań w obrębie przedsiębiorstwa da się umieścić w schematach powtarzalnych i mierzalnych procesów, tym łatwiejsza będzie potem ich informatyzacja. Tym mniej konfliktów będzie wybuchać przy wdrażaniu nowych rozwiązań. Jest to bardzo ważne zwłaszcza w obliczu coraz szybszych zmian w biznesie. A im szybciej zmienia się otoczenie przedsiębiorstwa, tym szybciej powinna przebiegać jego informatyzacja.

Pracuj nad odpowiednimi relacjami z szefem działu HR i zastanów się nad strategią zarządzania zespołem na wypadek zmian

Szef działu personalnego może być najlepszym stronnikiem menedżera IT w przedsiębiorstwie - ta prawda przebija się do świadomości osób zarządzających informatyką już od kilku lat. Informatycy zwykle nieufnie podchodzą do osób zajmujących się tak nieokreśloną sferą działalności, jak zarządzanie kadrami. Tymczasem jednak kompetentny szef (częściej szefowa) działu HR może okazać się pomocny nie tylko w procesie rekrutacji nowych pracowników. Jego (jej) doświadczenia mogą okazać się niezwykle pomocne przy planowaniu rozwoju zawodowego pracowników czy przy rozwiązywaniu konfliktów powstających wewnątrz działów. Pozwalają zapanować nad wiedzą na temat kompetencji pracowników.

Pomoc menedżera HR może okazać się nieodzowna zwłaszcza w momentach poważnych zmian. Z firmy zaczynają odchodzić ludzie i trzeba szybko załatwić jakieś wsparcie dla działów zajmujących się zapewnieniem codziennej działalności. Albo wprost przeciwnie, przedsiębiorstwo zatrudnia dużą grupę nowych pracowników i trzeba sprawnie zorganizować im miejsca pracy i rozdzielić obowiązki. Dla szefa działu informatycznego to zupełnie nowa sytuacja, zaś dla doświadczonego kierownika działu personalnego to "chleb powszedni". Znacznie szybciej znajdzie on wyjście z tej patowej sytuacji.

Krytycznie oceniaj kompetencje organizacji i jej liderów

Przyjęcie założenia, że otoczenie biznesowe zmienia się z dnia na dzień, wymusza przyjęcie przez menedżerów IT postawy aktywnego krytycyzmu. Ciągłe kwestionowanie osiągniętych celów, tworzenie alternatywnych scenariuszy czy zwyczajne zastanawianie się "co będzie, jak się nie uda?" muszą stać się rutynową praktyką zarządzających działami IT.

Co bardzo ważne, sceptycyzm nie może ograniczać się jedynie do podwładnych i współpracowników. Taka postawa zakłada także krytyczną ocenę własnych kompetencji i konieczność ich stałego podnoszenia. Bez ustawicznego samokształcenia nie może być mowy o skutecznym zarządzaniu.

Potrzebny czas

Tyle analitycy Gartnera. Niestety, pomiędzy tymi sugestiami nie znalazła się ani jedna wskazówka na temat tego, skąd wziąć czas na podołanie tym wszystkim nowym obowiązkom, które przyniesie rok 2005. Nie ma też ani słowa o tym, jak przekonać otoczenie wewnątrz firmy do zmiany roli szefa działu informatyki w przedsiębiorstwie. A to może być kluczowy problem, który utrudnia wprowadzenie zmian.

Noworoczne postanowienia mają to do siebie, że rzadko wypełniane są do końca. Na szczęście co roku pojawia się okazja, żeby je ponowić.