Wielozadaniowość, to przerywanie pracy nad zadaniem przed jego zakończeniem, by zająć się innym. Zła wielozadaniowość pojawia się w momencie, gdy praktyka ta przeszkadza skończyć projekt na czas. To wróg numer jeden produktywności w projektach. Zła wielozadaniowość bierze się z realizacji zbyt dużej liczby projektów jednocześnie. I, de facto, z przekonania, że im szybciej zaczniemy pracę nad projektem, tym szybciej ją skończymy. Tak zwykle nie jest. Wpadamy więc w błędne koło: wydaje się, że mamy zbyt mało ludzi do realizacji projektów, więc zatrudniamy dodatkowych pracowników, którzy zostają "wessani" w wir bezproduktywnej bieganiny z pustymi taczkami. Do pojawienia się złej wielozadaniowości w dużej mierze przyczynia się więc realizowanie projektów, które nigdy nie powinny się zacząć, ponieważ nie mają realnego uzasadnienia biznesowego.
Marek Kowalczyk, partner zarządzający w firmie MANDARINE Project Partners
4. Nierealne harmonogramy
Problemy związane z harmonogramowaniem projektów mają kilka źródeł. Pierwszym z nich jest złe oszacowanie czasu realizacji zadań, czyli zaniżanie liczby godzin pracy koniecznej do wykonania przez przełożonych i przeszacowywanie czasu pracy przez podwładnych. Nienagradzanie członków zespołów projektowych za wcześniejsze ukończenie prac i karanie za przekroczenie terminów, dodatkowo sprzyja przeszacowaniom. Niezależnie od tego, zadania nie są wykonywane w szacowanym terminie z powodu tzw. syndromu studenta. Odkładanie pracy do samego końca - z powodu dużej ilości czasu na jej wykonanie - w ostateczności skutkuje niezdążeniem z jej wykonaniem w terminie. Nie mniej groźne są nierealne założenia dotyczące dostępności i wydajności zasobów ludzkich, które polegają na zakładaniu większej dostępności danej osoby, niż jest to w rzeczywistości możliwe. Zakładanie, że dana osoba będzie dostępna do realizacji danego zadania w 100% swojego czasu pracy lub wydajna w 100% cały czas, wygląda na błąd, który może doprowadzić do opóźnień projektu, zanim pojawi się jakakolwiek nieprzewidziana, negatywna dla projektu okoliczność. Problemy z harmonogramem, to również skutek nieuwzględnienia zagrożeń, ignorowania ryzyka lub konsekwencji jego wystąpienia dla harmonogramu. Konsekwencją brania ryzyka pod uwagę mogą być pojawiające się w harmonogramie nowe działania związane z zarządzaniem ryzykiem lub stworzenie planu rezerwowego, którego realizację należy zaplanować i dodać do harmonogramu, nawet jeśli nie miałby być realizowany.
Tomasz Nędzi, właściciel firmy skills.pl
5. Magiczne kwoty
Według danych firmy The Standish Group, aż 90% projektów nie kończy się w wyznaczonych ramach budżetowych i czasowych. Innymi słowy, zaledwie 10% projektów można uznać za dobrze zaplanowane i przeprowadzone zgodnie z planem! Tego nie ustrzegł się nawet ostatni, najbardziej prestiżowy projekt - budowa najwyższego budynku na świecie. Jak podają agencje prasowe, projekt stał na skraju finansowej zapaści. Czym najbardziej grzeszą firmy przygotowując budżety? Na rynku znana jest praktyka wygrywania projektu dzięki najniższej cenie i następnie renegocjowanie budżetu z uwagi na różne dodatkowe prace. Budżet stanowi najczęściej "magiczną" kwotę, za którą realizator ma zrealizować projekt, ale z doświadczenia wiadomo, że nie musi. Budżetowanie projektu jest nieodłącznie związane ze specyfikacją. Zmiany specyfikacji, bez korekty budżetu, prowadzą przeważnie do zaniechania projektu, albo - jak to się stało podczas budowy skoczni w Wiśle - zmiany specyfikacji i zakresu projektu (wzrost kosztów z zaplanowanych 8 mln zł do 47 mln zł). Z kolei w projektach wewnętrznych często grzeszy się nieuwzględnieniem szczegółowych kosztów ich obsługi administracyjnej. Znane są przypadki, w których dochodowy z pozoru projekt, po uwzględnieniu kosztów obsługi, okazał się projektem deficytowym. Nie mniejszymi grzechami są: oderwane od projektu budżetowanie prac w organizacjach zarządzanych macierzowo, brak bodźców promujących obniżenie kosztów realizacji projektu, brak wpływu zarządzającego projektem na przygotowanie budżetu, oderwanie ryzyk od budżetu oraz niestosowanie "metody wartości wypracowanej" lub choćby uproszczonej metody kontroli wydatków w czasie, a co za tym idzie - błędne ocenianie w trakcie realizacji projektu, czy za wydane dotychczas pieniądze osiągnięto planowany efekt.
Jan Raudner, trener i doradca, specjalista w zakresie wdrażania nowoczesnych metod zarządzania
6. Niekompetencja głowy (kierownika)
Problem niekompetentnego kierownika projektu w organizacji ma trzy podstawowe przyczyny. Pierwsza związana jest z rolą kierownika projektu w organizacji. Organizacje bardzo chętnie powołują project managerów, ale tylko w zakresie ustanowienia odpowiedzialności za projekt, a nie oddelegowania uprawnień do prowadzenia projektu.
Pytanie tylko, jak nazwać kierownika projektu, który nie może wydać żadnych pieniędzy bez kolejnych kilku akceptacji i pomimo zatwierdzenia budżetu przez zarząd oraz nie może planować prac zespołu, bo w praktyce takowego nie ma? Pomimo najlepszych kompetencji, kierownik projektu nie jest w stanie działać efektywnie przy ograniczeniach stawianych przez organizację. W efekcie, jego rola sprowadza się tylko do funkcji koordynatora projektu.
Drugi problem, to brak kompetencji kierownika projektu. Wiąże się on ściśle z zasadami wyboru oraz późniejszego kształcenia powołanej na to stanowisko osoby. Jeżeli spojrzymy, jak w "typowej" organizacji IT wygląda ścieżka wyboru szefa projektu, to możemy zauważyć trzy drogi. Najczęściej zostaje nim analityk biznesowy lub systemowy, bo jako jedyny umie rozmawiać z biznesem i specjalistami IT. Kierownikiem projektu bywa też specjalista merytoryczny, bo zna się na zakresie projektu.
