Jest na ten temat współczesne porzekadło dalekowschodnie, które po raz pierwszy usłyszeliśmy z ust Galiny Sincowej z Sankt Petersburga na II Spotkaniu Europejskiego Stowarzyszenia Narodowych Centrów Produktywności w listopadzie 1994 r. "Opróżnij staw, usiądź na kamieniach i śmieciach, które zostaną odkryte, a następnie pójdź w górę strumienia i znajdź miejsce, z którego pochodzą śmiecie. Nie dopuszczaj do siebie wątpliwości, skoncentruj się na problemie, ustal cel i dąż do niego małymi krokami".

Metoda to biznes

Zakończenie opsanej historyjki z pozoru tylko jest banalne. Rzeczywiście, okazało się że w sklepach dobrze sprzedających farbę personel zachwalając ją zwracał uwagę klientów na jej gwarantowaną pięcioletnią trwałość, która dawała jej przewagę nad farbami konkurencyjnymi o dwuletniej trwałości. W pozostałych sklepach sprzedawcy nie potrafili tak przekonująco zachwalać produktu. Różnica w metodzie sprzedawania okazała się kluczową przyczyną różnicy rezultatu uzyskiwanego "na wyjściu" procesu sprzedaży.

Teraz wystarczyło już tylko przeszkolić personel sklepów o niskich wynikach i wyznaczyć mu nowe, ambitniejsze zadania. Historia dowiodła, że zmiana metod pracy okazała się skutecznym sposobem na ożywienie upadającego biznesu.

TQC to zarządzanie zmianami. "Nie będziemy mogli radykalnie zwiększyć naszych zysków pracując dotychczasowymi metodami", "Radykalna poprawa stanu naszych interesów wymaga zmiany metod działania" i tym podobne hasła znane z najnowszej historii robienia biznesu wyrażają filozofię zarządzania odważnego i drapieżnego, lecz z pewnością niełatwego.

Poprawić jakość procesu

Eliminuj przyczyny odchyleń. Jesienią 1995 r. odwiedził Polskę sędziwy, nie żyjący już ekspert japoński pan Taichi Akimoto. Podczas jednego ze swych niezwykłych wykładów przypomniał słowa Deminga: "Jeśli produkujesz element o długości 10 cm, to niech to będzie 10 cm, a nie 9,98 cm lub 10,02 cm. Musi być 10 cm, bo inaczej poniesiesz straty". Niektórych słuchaczy zdziwiło, że tak wielką wagę przywiązuje się do tak wąskiego, wydawałoby się, pojmowania jakości: "jakość czyli dokładność". Czyżby sukces Sterowania Jakością pochodził z dokładności wykonania produktu?

Nie! Tu chodzi o coś zupełnie innego. Rozrzut wyników jest miarą stabilności procesu. Jest miarą jakości pracy, jakością procesu, w niezwykle szerokim sensie. Wystarczy powiedzieć, że jeśli odchylenia są duże, oznacza to, że w procesie istnieją duże rezerwy i wiele w nim można ulepszyć.

Statystyczne Sterowanie procesem wymaga systematycznego dokonywania pomiarów w celu obserwacji odchyleń na jego wyjściu. Wyniki kolejnych pomiarów można przedstawić w postaci wykresu podobnego do tego po lewej stronie na powyższym rysunku. Zaznaczono na nim także cztery punkty wskazujące największe odchylenia. W praktyce formularz wykresu opatruje się dwiema liniami oznaczającymi górną i dolną granicę kontrolną, tak jak to pokazano w środkowej części rysunku.

Jeśli sterowaniu podlega proces produkcji, zazwyczaj wykres przybiera standardową postać wykresu x, a granice kontrolne oblicza się wg metody 3-sigma. W ogólniejszym przypadku położenie granic ustala się na podstawie polityki kierownictwa firmy i poszczególnych komórek organizacyjnych. Na przykład jeśli polityka firmy zakłada konkurowanie na bazie strategii zrównoważonej, dla działu sprzedaży górną granicą kontrolną może być kwota przewyższająca o 10% wielkość sprzedaży docelowej, a dolną - kwota mniejsza o 5% od sprzedaży docelowej. Oznacza to, że jeśli faktyczna sprzedaż mieści się w założonych granicach, to przepływy finansowe, zyski i ryzyko finansowe pozostają zrównoważone. Natomiast jeśli występują odchylenia przekraczające granice kontrolne w górę lub w dół, występuje niebezpieczeństwo utraty równowagi tych trzech wielkości. Oczywiście odchyłkom w górę należy się specjalna uwaga, gdyż mogą one sygnalizować szansę wejścia firmy na wyższy poziom konkurencji (np. na szerszy rynek).

Ulepszenie procesu, czyli poprawa jego stabilności prowadzi do zmniejszenia rozrzutu (dyspersji) wyników na jego wyjściu. Pokazano to na prawej części rysunku, gdzie odchylenia są mniejsze niż poprzednio.

Napisałem powyżej, że TQC jest poprawianiem jakości procesu w szerokim sensie. Może jeszcze jeden przykład pokaże, co mam na myśli. Przyjmijmy więc, że rysunek dotyczy pewnego składnika kosztów procesu, np. czasochłonności wykonania określonego wyrobu. Jeśli czasochłonność wykazuje duże zróżnicowanie, jak to widać w lewej i środkowej części rysunku, oznacza to, że proces jest niezbyt stabilny, że występuje marnotrawstwo czasu pracy, być może również zbyt pospieszne "nadganianie" opóźnień.