Koncepcja CRM, jak żadna inna idea z pogranicza zarządzania i technologii informatycznych, jest w dużym stopniu zależna od strategii rynkowej danej instytucji (nb. rozwiązania elektronicznej gospodarki miały same narzucać strategię biznesową, ale najczęściej nie było to dobrym rozwiązaniem). Strategia CRM, wyznaczająca charakter przyjętych rozwiązań, jest sensowna, gdy stanowi odzwierciedlenie założeń nadrzędnej strategii rynkowej firmy, a więc opiera się na tym, co stanowi o źródłach jej przewagi konkurencyjnej i odpowiada wyznaczonym celom strategicznym, określającym kierunek działań na rynku.

Trudność w sformułowaniu strategii CRM zaczyna się już na tym etapie. Bardzo często okazuje się, że strategia rynkowa ma luki, jest niespójna lub oparta na nierealnych założeniach. Opracowanie koncepcji CRM to "próba ognia", w której wszelkie niedostatki strategii biznesowej są obnażane przez zespół starający się przetłumaczyć ją na architekturę przyszłego rozwiązania. Jest to też etap niezmiernie odpowiedzialny. Wszelkie błędy zaważą na sukcesie przedsięwzięcia, nawet jeśli pozostałe prace wdrożeniowe zostaną przeprowadzone perfekcyjnie. Po prostu otrzymamy coś, co działa sprawnie, ale produkuje rzeczy mało przydatne. Przykłady znanych nam projektów jednoznacznie świadczą, że instytucje, które nie potrafią sprecyzować założeń strategicznych swoich programów CRM (lub - co gorsza - spójnych założeń swojej strategii rynkowej), powinny odłożyć eksperymenty z CRM na później.

Wsparcie technologii

Pokładanie zbytniej wiary w możliwościach technologii informatycznych zgubiło wielu amatorów ERP, handlu elektronicznego i hurtowni danych. Również w przypadku CRM system informatyczny (najczęściej zresztą kojarzony tylko z Contact Center) jest jednym z elementów rozwiązania, choć niewątpliwie elementem krytycznym.

Aby ustrzec się błędu, najlepiej jest zacząć od określenia, jaki powinien być zakres funkcjonalny programu CRM w danej instytucji. W realizacji naszych dotychczasowych projektów pomocny okazywał się prezentowany diagram. Mimo prostoty, stanowi on syntezę badań nad źródłem sukcesu kilkuset firm, które prześcignęły konkurencję w zakresie wartości oferowanej klientom.

Żeby skutecznie funkcjonować na danym rynku, należy go przede wszystkim dogłębnie zrozumieć. Niezbędne jest zidentyfikowanie klientów oraz zgromadzenie na ich temat użytecznych i spójnych danych, które można przekształcić w wiedzę o poszczególnych segmentach rynku: określenie jak zachowują się i czego oczekują od firmy jej klienci. Wiedza ta, w połączeniu z priorytetami biznesowymi organizacji, stanowi podstawę do określenia, co i w jaki sposób oferować na poszczególnych segmentach rynku. To właśnie element CRM odpowiedzialny za kontakty z klientami.

Złożoność komunikacji z klientami oraz konieczność uzupełnienia kierowanej do nich oferty mogą wymagać współpracy z zewnętrznymi dostawcami komplementarnych produktów i usług. Nie bez znaczenia jest tu również przekaz marketingowy - satysfakcja klientów jest uzależniona nie tylko od produktu, ale również w nie mniejszym stopniu od percepcji danej instytucji (kształtowanej zwykle przez działalność marketingową).

Interakcje z klientami stanowią naturalne źródło danych, które po zastosowaniu odpowiednich miar mogą potwierdzić, czy wiedza o rynku została właściwie przełożona na działania. Co niezmiernie istotne, pozwalają także na monitorowanie efektywności personelu oraz określanie jego słabych punktów, które wymagają wzmocnienia do poprawnego działania całego systemu.

Wszystko albo nic

Trzy obszary przedstawione na diagramie są ze sobą nierozerwalnie powiązane, a cała koncepcja CRM nie może funkcjonować bez zamknięcia przedstawionego cyklu.

Znalazła tutaj zastosowanie swoista odwrócona zasada Pareto - uruchomienie 80% elementów tego systemu pozwala na osiągnięcie zaledwie 20% możliwych korzyści. "Prawie kompletne" rozwiązania nie przedstawiają z reguły większej wartości - tak jak hurtownia danych pozbawiona źródła na bieżąco uaktualnianych danych o zachowaniach klientów czy wielokanałowe, zintegrowane Contact Center bez możliwości analizy ogromnych ilości rejestrowanych informacji.

W zależności od indywidualnej strategii programu CRM poszczególne jego elementy będą miały różne wagi. Przykładowo, w przypadku rynku masowego odbiorcy funkcje analityczne mają zwykle większe znaczenie niż w przypadku ograniczonego rynku klientów instytucjonalnych, z kolei złożone produkty korporacyjne wymagają rozbudowanych funkcji obsługowych, mniej istotnych dla prostego produktu masowego. Zawsze jednak będą musiały tworzyć zamknięty cykl.

Żaden ze znanych produktów określanych jako CRM nie jest w stanie zapewnić funkcjonalności odpowiadającej przedstawionemu pełnemu cyklowi (choć wielu dostawców twierdzi co innego). Większość rozwiązań może jednak z powodzeniem tworzyć poszczególne jego elementy. Sztuka polega na ich odpowiednim doborze - nikt nie może wskazać optymalnych komponentów takiego zestawu, byłby on bowiem tak samo użyteczny jak uniwersalna strategia rynkowa, pasująca do każdej organizacji. Warto o tym pamiętać, wybierając się na kolejną prezentację systemu klasy CRM.

Autorzy są pracownikami firmy KPMG Consulting.