Niewątpliwie projektem będzie wytworzenie NOWEJ, UNIKALNEJ formuły szamponu i zbudowanie fabryki z NOWYMI liniami produkcyjnymi, koniecznymi do jego produkcji. W takim przypadku metodyczne zarządzanie projektem będzie wnosiło duże korzyści, przede wszystkim jako narzędzie aktywnego zarządzania ryzykiem. Jeśli natomiast będzie to wybudowanie kolejnej fabryki dla potrzeb produkcji artykułu o dużej historii, wówczas takiego przedsięwzięcia nie nazwiemy projektem, a już z całą pewnością nie projektem unikalnym. W takim przypadku planowanie często ograniczone jest do minimum. Znane są bowiem zadania i kolejność ich wykonania, znana jest zasobochłonność. Dobra znajomość produktu, brak ryzyka czynią z takiego przedsięwzięcia raczej złożone działanie operacyjne niż projekt. Oczywiście działaniami tymi trzeba zarządzać w sposób metodyczny, ale warto być świadomym, że zyski z zarządzania projektami będą mniejsze niż w przypadku unikalnych przedsięwzięć.

Dokonując analizy można dojść do wniosku, że np. sieci handlowe de facto nie zajmują się sprzedażą detaliczną produktów, ale masową produkcją hipermarketów. To dość ciekawy wniosek, gdyż właśnie ta masowość i duża powtarzalność powoduje, że zbudowanie nowego sklepu jest znacznie mniej ryzykownym przedsięwzięciem niż projekt mający na celu wytworzenie nowego leku czy kosmetyku. Z tego powodu może się zdarzyć, że dla ludzi odpowiadających za powstawanie nowych supermarketów i fabryk złożona, formalna metoda zarządzania projektami może wnosić małą wartość początkową. Może być to postawa zwodnicza, prowadząca na manowce, choć w pełni zrozumiała. Tym niemniej takie rozróżnienie między przedsięwzięciami unikalnymi a powtarzalnymi będzie przydatne podczas doboru odpowiedniej metody zarządzania.