Podobne obawy wyrażają także przedstawiciele polskich instytucji finansowych. Uważają oni, że konkurencją dla banków będą instytucje finansowe, nie mające statusu banku, ale oferujące podobne usługi. Widać to już np. przy udzielaniu kredytów. Z kolei niektóre sieci supermarketów wystawiają karty lojalnościowe, działające na zasadach kart kredytowych. Pojawiły się także serwisy internetowe, za pośrednictwem których można regulować stałe płatności.

W roku 2000 mówiło się o tym, że w ciągu 3-5 lat pojawią się instytucje zarządzające tzw. kioskami finansowymi, w których będzie można kupić zarówno usługę bankową, jak i ubezpieczenie. Tymczasem na przełomie 2001 i 2002 r. Expander.pl zaczął budować sieć punktów, w których oferuje te same usługi, jakie można kupić w prowadzonym przez niego serwisie. Za jego pośrednictwem są sprzedawane produkty banków, funduszy inwestycyjnych czy towarzystw ubezpieczeniowych.

Cel - zwiększyć przychody

Niedawno firma doradcza McKinsey opublikowała raport, w którym ocenia inwestycje IT w bankach amerykańskich w ciągu ostatnich 10 lat. Zdaniem jego autorów, znaczna ich część albo została przerwana, albo nie przyniosła oczekiwanego zwrotu z inwestycji.

W latach 90. nacisk kierownictwa amerykańskich banków na wzrost przychodów owocował kolejnymi inwestycjami w IT, z czego największe dotyczyły systemów wspoma-gających zarządzanie informacjami o kliencie. Tymczasem jednak instytucje finansowe i ich systemy transakcyjne były zorganizowane wokół produktów. Środkiem zaradczym miało być stworzenie jednego interfejsu do obsługi klientów. Wymusiło to integrację baz danych i systemów informatycznych w bankach, a także wdrożenie systemów CRM i budowę call center.

Zwiększeniu przychodów - dzięki przyciągnięciu nowych klientów - miało także służyć przygotowanie jak najbardziej zróżnicowanej oferty produktowej i cenowej. To z kolei wymagało dokonania zmian w architekturze systemów, aby zapewnić zwiększenie ich wydajności. W Polsce także widoczny jest podobny trend. Pojawiły się np. produkty bankowe skierowane wyłącznie do nastolatków. Taką ofertę mają m.in. PKO BP SA, Pekao SA i BRE Bank SA (izzyBank).

W poszukiwaniu efektywności

Obecnie jednak amerykańskie banki spostrzegły, że dotychczasowe projekty IT nie doprowadziły bynajmniej do wzrostu produktywności. Wszystkie bowiem wdrażane były w życie tylko po to, aby zwiększyć przychody, a nie ograniczyć koszty pracy. Dzisiaj - ze względu na sytuację gospodarczą Polski i zmniejszające się stopy procentowe, co powoduje spadek marż - także polskie banki stoją przed wyborem dalszej strategii inwestycji w IT.

Obecnie największą nadzieję na poprawę wyników przedstawiciele amerykańskich banków wiążą z reengineeringiem procesów w działach tzw. back office (odpowiedzialnych za przetwarzanie transakcji), przekonaniem klientów do korzystania z bardziej efektywnych, elektronicznych kanałów dostępu do produktów i zwiększeniem wykorzystania elektronicznych metod płatności (m.in. kartami). Ostatnia z nich może nie być już tak bardzo atrakcyjna dla banków. Rząd podstawił bowiem przed bankami wymóg księgowania kwot z elektronicznych transakcji już następnego dnia, podczas gdy w przypadku czeków może to trwać nawet 5, 6 dni. Dawało to bankom - m.in. dzięki możliwości obracania tymi pieniędzmi - ok. 60 mld USD rocznie dodatkowych przychodów. W polskich bankach zdarza się niekiedy, że przelewy księgowane są dopiero po 2, 3 dniach. Wydaje się również, że instytucjom finansowym nie zależy na usprawnieniu tych procesów.

Jednym ze sposobów zmiany modelu infrastruktury informatycznej w bankach i instytucjach finansowych może być stworzenie tzw. customer servers, które będą pośredniczyć w wymianie danych o klientach, operacjach i produktach między systemami front office i back office.