Jak zbudować informatyczną organizację wsparcia
-
- Jakub Chabik,
- 08.03.2011
Istotą budowy organizacji IT, a zwłaszcza przekształcenia tradycyjnej organizacji technologicznej w organizację usługową, jest zrozumienie jej kultury i zastosowanie umiejętnych mechanizmów. Na przykład wdrożenie narzędzia operacyjnego wsparcia usług (Service Operation) może być wykonane w różny sposób. W kulturze hierarchii należy przede wszystkim ogłosić obowiązującą procedurę. W kulturze rynku - zaakcentować, jak wiele korzyści będą z tego mieli klienci oraz sama organizacja. W kulturze klanu należy zdobyć zaufanie kluczowych autorytetów, przeszkolić ich, a następnie zadbać, by aktywnie promowali oni nowe narzędzie. W kulturze adhokracji trzeba po prostu zacząć go używać, a reszta jakoś się potoczy.
Ewolucja modelu
Pod kierunkiem ZZTI PG realne doświadczenia rzeczywistych organizacji wsparcia zostały usystematyzowane w model, który poniekąd stanowi uzupełnienie standardu ITIL. O ile ten ostatni mówi, "co powinno istnieć, aby organizacja była zgodna z ITIL", o tyle model stworzony przez specjalistów z Politechniki Gdańskiej mówi: "co należy zrobić, aby te rzeczy się pojawiły". Można go wykorzystywać w dwóch scenariuszach. Jednym z nich jest planowanie ewolucji organizacji: znamy jej aktualny stan (wyznaczony poziomem dojrzałości procesów ITIL), wiemy, do jakiego stanu zdążamy. Model pomoże nam dobrać odpowiednie działania, stosowne dla naszej organizacji. Drugi scenariusz wykorzystania zakłada znajomość stanu organizacji oraz przewidywanej sekwencji zdarzeń. Model pozwala określić, jaki docelowy stan (czyli poziom dojrzałości) organizacja osiągnie.
Ale najlepsza rada dla menedżerów, którzy postanowili zamienić podlegającą sobie organizację IT z enfant terrible w nowoczesną, informatyczną organizację wsparcia, brzmi: miej cierpliwość i pokorę wobec rzeczywistości. One bowiem najlepiej sprawdzają się w mierzeniu się ze złożonym systemem społeczno-technologicznym, jakim jest dział informatyki przedsiębiorstwa lub firma informatyczna.
Warto przypomnieć tzw. pętlę Deminga: plan-do-check-act. Zaplanuj, co jest do zrobienia, następnie to zrób, przeanalizuj rezultaty, a potem wyciągnij wnioski i zacznij jeszcze raz. W zmianie w organizacji IT źle sprawdzają się wielkie projekty i idee, przydaje się raczej podejście iteracyjne.
Uczyć muszą się nie tylko pracownicy będący uczestnikami zmiany, ale i menedżerowie nią kierujący. Ale dlatego właśnie zmiana, w której niczym w soczewce widać dynamikę złożonego techniczno-społecznego systemu, jest tak ogromnie fascynująca.
Badania ZZTI PG prowadzone są pod kierunkiem dr. hab. inż. Cezarego Orłowskiego, profesora Politechniki Gdańskiej. Autor dziękuje Michałowi Gładyszowi, Andrzejowi Bartkowiakowi i Marcinowi Sztanderskiemu za pomoc w weryfikacji modelu.
Postawy, zachowania, relacje wewnętrzne, siły spajające dział informatyki - czyli wszystkie elementy kultury organizacji - słabo poddają się ujęciu ilościowemu. Warto wymienić dwie metody ich pomiaru. Jedną z nich jest macierz Hofstede’a, określająca pięć wymiarów:
- dystans władzy - na ile organizacja zbudowana jest w oparciu o hierarchię , paradygmat centralizacji i widoczne różnice pomiędzy "wysokimi" a "niskimi";
- indywidualizm vs. kolektywizm - na ile w organizacji istotna jest jednostka, istnieje respekt dla wartości, czy istnieje nacisk na relacje, zbiorowość i interes grup;
- męskość - w jakim stopniu kultura wspiera wartości "męskie", takie jak: zarobki, awans, rywalizacja, wyzwanie, a na ile koncentruje się na "kobiecych", takich jak: relacje, pewność pracy czy równowaga między pracą a życiem prywatnym;
- unikanie niepewności - na ile kultura organizacji pozwala na podejmowanie ryzyka, innowację i szukanie nowych możliwości, a na ile akcentuje przestrzeganie obowiązujących procedur oraz "niewychylanie się";
- orientacja na efekt długoterminowy vs. krótkoterminowy - w jakim stopniu kultura organizacji premiuje działania, które mogą przynieść korzyści w długim okresie, a na ile docenia tylko to, co jest tu i teraz.
Z podobnego rozróżnienia wychodzi macierz OCAI (ang. Organization Culture Assessment Instrument). Definiuje dwie główne osie układu współrzędnych: elastyczność i swoboda działania vs. stabilność i kontrola oraz orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja vs. orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie. W tych wymiarach definiowane są cztery podstawowe (modelowe) kultury: hierarchii, klanu, rynku i adhokracji.
Kultura hierarchii zorientowana jest przede wszystkim na realizację uzgodnionych protokołów i procedur. Standard ITIL, kładąc nacisk na zdefiniowane usługi i powtarzalne procesy je realizujące, dobrze pasuje do kultury hierarchii. Kultura klanu jest natomiast kulturą polegającą na relacjach. Najważniejszym czynnikiem spajającym taką organizację i zapewniającym wsparcie biznesowe jest siła osobistych relacji pomiędzy ludźmi i wzajemne wspieranie się. W kulturze rynku najważniejsza jest rywalizacja i spełnianie oczekiwań klientów. Informatycy żyjący w tej kulturze najbardziej wychodzą naprzeciw oczekiwaniom klienta biznesowego, choć jednocześnie mogą mieć kłopoty z przestrzeganiem ustalonych zasad. I wreszcie kultura adhokracji koncentruje się na dniu dzisiejszym, na bieżącym zarządzaniu zmieniającymi się okolicznościami.
Oba sposoby opisu kultury są stosowane przez badaczy z ZZTI PG, ale żaden nie jest jeszcze częścią modelu - choć prace trwają.
