Specjaliści czy procedury

Organizacja, mająca zdefiniowany proces wytwarzania oprogramowania, zdecydowanie lepiej sobie radzi z kolejnymi projektami niż taka, która bazuje tylko na osobistych doświadczeniach swoich ludzi. Te, które nie mają zdefiniowanego procesu, są uzależnione od swoich pracowników. Uzależnione dosłownie, tak jak narkoman jest uzależniony od narkotyku czy alkoholik od alkoholu.

Słyszałem o firmie, której szef kazał codziennie wozić jednego z programistów samochodem służbowym do pracy i odwozić do domu, tylko dlatego że przestraszył się, iż programiście może zdarzyć się wypadek na ulicy. Taką decyzję szef podjął po tym, jak pewnego dnia zdarzyła się jedna z wielu awarii systemu, a programisty akurat nie było, bo się przeziębił.

Informatyk, który uzależnił pracodawcę od swojej osoby, nie ma powodów do chwały. Owszem, jego pozycja w firmie pozwala mu na domaganie się wysokiej pensji, być może pracodawca jest nawet z niego zadowolony. Przecież system działa, a w razie problemów specjalista jest na miejscu i im zaradzi.

Wiele firm opiera się na doświadczeniu i wiedzy guru od budowy systemów, takich jak wspomniany programista. Guru może być dobrym programistą, projektantem lub kierownikiem zespołu. Jest szanowany za posiadanie tajemnej wiedzy i za to, że nikt nie potrafi wykonać zadania, tak jak on. Kłopoty pojawiają się, gdy odchodzi z firmy lub nowy guru, o zupełnie innym doświadczeniu zawodowym, dołącza do zespołu.

Problem pojawia się również wtedy, gdy proces produkcyjny nie jest zdefiniowany, a sukces zależy wyłącznie od poszczególnych jednostek. Mała jedno- lub dwuosobowa firma programistyczna może sobie nieźle radzić. Dwóch zdolnych programistów może się ze sobą porozumieć. Gorzej, gdy mamy 5, 10 lub 50 osób w zespole i dalej zakładamy, że taka grupa może sprawnie funkcjonować bez zdefiniowanych standardów i procedur.

Nie można negować wartości specjalisty w firmie. Wręcz przeciwnie, zdefiniowany proces bez ludzi, którzy potrafią go wdrożyć, ma podobne zastosowanie jak nuty bez orkiestry.

Krytycznym czynnikiem sukcesu jest doprowadzenie do tego, by zespół, który buduje system, nie tylko nauczył się procesu, ale uznał, że jest on jego własnością. Taki zespół działa w sposób zorganizowany, a zadania wykonywane przez poszczególne osoby są w naturalny sposób ze sobą zharmonizowane. Zespoły posiadające proces mają świadomość swoich umiejętności i wartości, mają wspólną kulturę pracy, którą pielęgnują, doskonalą i przekazują nowo przyjętym członkom zespołu. Co ciekawsze: osoby, które są specjalistami - liderami w pewnej dziedzinie, pracują zdecydowanie efektywniej w zespole, mającym wspólny proces. Ich wiedza jest stosowana przez innych, a oni, wykorzystując swoje zdolności i umiejętności, są motorami postępu. Zmiany, które proponują, mają wpływ na doskonalenie procesu. Proces jest używany przez zespół, zatem wprowadzane usprawnienia mają wpływ na jakość pracy grupy. Motywacja w takich zespołach jest większa niż w grupach, w których każdy pracuje, bazując tylko na swoich doświadczeniach. Czynnikiem motywującym w takim zespole jest satysfakcja z efektów, jakie daje praca zespołowa, posiadania wspólnych dla zespołu umiejętności i ciągłego doskonalenia swoich zdolności.

Wykonanie projektu bez dobrego zespołu jest praktycznie niemożliwe. Wielkie projekty i organizacje wymagają dużych zespołów. Trudno jest jednak zorganizować zespół składający się z grupy kilku czy kilkudziesięciu osób, gdy nie łączy ich wspólna kultura działania oraz wspólny i dobrze zdefiniowany cel. Brak procesu bardzo utrudnia ukierunkowanie działań większej grupy, tak aby wszyscy pracowali harmonijnie i realizowali wspólny cel. Niestety, często mamy do czynienia z grupami indywidualności, które nie potrafią ze sobą współpracować, realizują często sprzeczne ze sobą zadania, rywalizują o swoją pozycję w grupie itp. Rzadziej spotykamy zgrane zespoły, umotywowane do wspólnej pracy i realizujące cel grupy.

Od kryzysu do kryzysu

Organizacje, które wdrożyły zarządzanie procesem, zwracają większą uwagę na planowanie działań i przewidywanie zagrożeń. Organizacje planujące i prowadzące swoje projekty ad hoc funkcjonują od kryzysu do kryzysu. Mówiąc inaczej, zarządzanie procesem prowadzi do "zapobiegania pożarom" w przeciwieństwie do kultury "gaszenia pożarów", ciągle niestety dominującej w większości firm.

Edward Deming, jeden z największych wizjonerów i specjalistów od zarządzania jakością, napisał w swojej książce Out of the crisis: "Ten, kto ugasi pożar, jest wysoko ceniony w swojej firmie. Rezultat jego pracy jest widoczny i może być oceniony. Jeżeli wykonasz swoją pracę dobrze od razu, za pierwszym razem, nikt nie zauważy twojego wysiłku. Zrobiłeś po prostu to, co do ciebie należy. Zrób coś źle i popraw to później, a zostaniesz bohaterem".