Razem, ale osobno

Nawet jeśli uda się bez problemu wdrożyć specjalistów w rytm pracy zespołowej, jej jakość również pozostawia wiele do życzenia. Zbyt często sprowadza się ona tylko do indywidualnego rozwiązywania problemów postawionych podczas spotkań zespołu projektowego. "Wszędzie, gdzie dotychczas pracowałem, nacisk na tworzenie zespołów i pracę grupową był znacznie większy. I nie chodzi tu o podzielenie pracy na niewielkie fragmenty, realizowane przez każdego z uczestników projektu. Oczywiście w pewnym momencie każdy siada i pisze swoją działkę. Wcześniej jednak odbywają się dziesiątki spotkań i rozmów, które sprawiają, że wszyscy członkowie zespołu mogą osiągnąć wspólną wizję projektu. W projektach realizowanych w Polsce model pracy był zupełnie inny. Nieobecny przez kilka dni «guru» tworzył na osobności «dzieło», które później prezentował podwładnym i szefowi na zebraniu zespołu i którego bronił zaciekle z pozycji autorytetu" - mówi Jarosław Pyszkiewicz, konsultant pracujący w irlandzkim od- dziale EDS.

W Polsce większość zebrań nie przynosi efektów - menedżerom brakuje doświadczenia w prowadzeniu tego typu spotkań. Zazwyczaj szybko tworzy się grupa "aktywistów", dominujących nad resztą zespołu, i milcząca większość, która nie zabiera głosu nawet w przypadku dyskusji o problemach ich dotyczących. "Nie potrafimy dyskutować i racjonalnie bronić swojego zdania. Za granicą wystąpień publicznych uczą niemal od dziecka i naturalną rzeczą dla każdego dorosłego człowieka jest to, że musi czasem zabrać głos na forum" - mówi jeden z menedżerów z kilkuletnią praktyką w USA.

Czasem zresztą brak postępów w realizacji projektu wynika z bardziej błahych przyczyn, chociażby z... braku dokumentacji. "Zdecydowanie nie lubimy pisać sprawozdań i notek, praktykowanych niemal na całym świecie. Tam jest zupełnie naturalne, że po każdej dyskusji zostaje ślad, zapis prezentowanych problemów i proponowanych metod ich rozwiązania" - twierdzi Tomasz Sobczyk.

Dystans władzy

Wszystkich niepowodzeń przy projektach nie można zrzucić na karb niedostosowania i wybujałego indywidualizmu informatyków. Olbrzymi wpływ ma na to atmosfera panująca w pracy, a także relacje między podwładnymi a przełożonymi. "Jedną z ciekawszych różnic, jakie udało mi się zaobserwować podczas pracy w różnych krajach, była różnica w stosunku do przełożonych, tzw. dystansie władzy przejawianym w różnych krajach" - mówi Olgierd Zięba. - "Dystans ten jest szczególnie duży w krajach Ameryki Łacińskiej, gdzie droga od pracownika do przełożonego jest długa, co znacznie utrudnia szybkie podejmowanie decyzji. Bardziej elastyczne są firmy działające w krajach, gdzie ten dystans jest mały, takich jak USA".

Polacy na tym continuum sytuują się gdzieś pośrodku. Nie mają nadmiernego szacunku czy lęku przed przełożonymi, jednak w przypadku decyzji związanych z jakąkolwiek odpowiedzialnością z reguły uciekają się do pomocy zwierzchników. Nikt nie lansuje bardziej swobodnych metod podejmowania decyzji. "Polscy menedżerowie zdecydowanie bardziej opowiadają się za zarządzaniem w stylu command & control. Zachodni kierownicy więcej uwagi przykładają do motywowania pracownika niż do jego kontroli, która w przypadku wysokiej klasy specjalistów nie jest właściwie możliwa" - mówi Jarosław Pyszkiewicz. Popularność tej metody zarządzania wynika z braku doświadczeń kierowników. W Polsce nadal awansuje się ludzi raczej pod kątem osiągnięć na poprzednich stanowiskach, niż ich przydatności na nowym. Niewiele firm tworzy równoległe ścieżki kariery dla kierownictwa i specjalistów. Zespołami informatyków kierują ściśle wyspecjalizowani fachowcy, którzy często brak autentycznego autorytetu zastępują procedurami i formalizmem.

Uwaga, etykieta!

Właśnie formalizm panujący w firmach działających w Polsce jest dla przybyszów zza granicy największym zaskoczeniem. "W wielu przedsiębiorstwach niemal każda decyzja jest wciąż podejmowana w komisjach. Mam wrażenie, że dla wielu kierowników ten formalizm jest sposobem na zabezpieczenie się przed odpowiedzialnością. Redukują dzięki temu zagrożenia związane z podejmowaniem błędnych decyzji" - mówi Olgierd Zięba. Okazuje się jednak, że wrósł on tak bardzo w polskie przedsiębiorstwa, że jest trudny do przełamania. Nie tylko pracownicy działów informatyki stawiają opór, ale także kierownicy innych działów, którzy chcą opierać się na formalnym sposobie komunikowania i zarządzania.

Formalizm jest obecny na wszystkich szczeblach struktury przedsiębiorstw, co - biorąc pod uwagę złożoność współczesnych systemów informatycznych - zdecydowanie utrudnia i spowalnia pracę działu IT. "Kultura organizacji, panująca w wielu polskich firmach, tłumi samodzielne podejmowanie decyzji, sprzyja rodzeniu się obaw przed wszelkimi zachowaniami nietypowymi. U nas nie nagradza się innowacyjności" - twierdzi Olgierd Zięba. Pracownicy przyzwyczajają się do asekuranctwa. "Jest to zapewne jeden z powodów, dla których nowe technologie wdrażane są w Polsce z pewnym opóźnieniem. Zagraniczne koncerny wdrażają nowe rozwiązania po 3 miesiącach od ich wejścia na rynek. W Polsce musi upłynąć 6 miesięcy albo dłużej, żeby ktokolwiek zaryzykował wdrożenie nowego systemu" - mówi Olgierd Zięba. Konserwatyzm polskich informatyków nie dotyczy tylko nowinek technologicznych. Polskie przedsiębiorstwa z olbrzymim oporem przyswajają także wszelkie nowe trendy w zarządzaniu i organizacji pracy. Zdecydowana większość firm wybiera informatyzację według utartych schematów. Uniemożliwia to zyskanie przewagi konkurencyjnej - chyba że kosztem znacznej podwyżki nakładów na sprzęt i technologię - zapewnia jednak bezpieczeństwo wszystkim decydentom. Ten sposób rozumowania, jakkolwiek naganny, nie jest jednak pozbawiony podstaw. "W Polsce zbyt często zmiany strategii czy rozwiązań wiążą się ze zmianami na stanowiskach kierowniczych. Menedżerom brakuje komfortu związanego z możliwością popełnienia błędu" - twierdzi jeden z kierowników działu IT z wieloletnim doświadczeniem w pracy w USA.