Formuła IBS polega na znacznym (nawet o 80%) zredukowaniu ceny licencji na oprogramowanie - co powoduje obniżenie kosztu wdrożenia nawet o 35% - w zamian za połowę korzyści, jakie firma przez 9 miesięcy po zakończeniu wdrożenia uzyska w uzgodnionych wcześniej obszarach. "Najlepszym przykładem jest gospodarka magazynowa. Jeśli np. zamrożenie kapitału zmniejszy się o 2 mln zł, to obliczamy, ile klienta kosztowałoby pozyskanie tego kapitału. Ten koszt jest jego zyskiem. Nim się musi z nami podzielić. Ponieważ jednak firma mogła zwiększyć albo zmniejszyć obroty, budujemy współczynnik, który uwzględnia tę zmianę, i dopiero po jego przemnożeniu przez wartość oszczędności uzyskujemy ostateczną kwotę do podziału. Ten współczynnik jest zapisany w kontrakcie" - wyjaśnia dyrektor IBS. W umowie zawarowano także prawo dostawcy do kontroli, czy istotnie firma czyni wysiłki, aby zaplanowany zysk osiągnąć w wyznaczonym okresie 9 miesięcy, czy nie próbuje go "przeczekać", by uchylić się od zobowiązań. Takim zabezpieczeniem może być np. uczestnictwo w niektórych posiedzeniach zarządu.

Dojrzewanie do partnerstwa

Wielu dostawców obawia się tej formuły, ponieważ z dotychczasowych doświadczeń z kontaktów wynika, że klient może próbować scedować na dostawcę wiele prac, które powinien sam wykonać. Nie można jednak nie dostrzegać, że firmy informatyczne przynajmniej w części same sobie zawiniły. Wiele z nich pod naciskiem klienta formalnie obniżało ceny, jednocześnie poszukując obszarów, w których te ustępstwa mogłyby sobie powetować z naddatkiem, zakładając, że klient nie będzie tego świadomy.

"Rynek powoli dojrzewa do projektów prowadzonych na zasadzie obopólnych korzyści, a nie jedynie opartych na wzajemnym trzymaniu się w szachu. Już widzimy takich partnerów do rozmowy. Na razie jednak sfinalizowaliśmy umowy, które realizują tę ideę w ograniczonej formie. Pewna część zapłaty za kontrakt wdrożeniowy (10-20%) jest odsuwana aż do zakończenia projektu i osiągnięcia założonych celów. Tej procedurze nie podlega zapłata za licencję" - mówi Piotr Milewski, dyrektor ds. partnerów i sprzedaży pośredniej w SAP Polska. Takie warunki są proponowane firmom, które decydują się na duże, skomplikowane projekty, obarczone wysokim ryzykiem, ale i szansą na duży sukces. Również pilotażowe wdrożenia nowych produktów objęte są tym programem. Natomiast projekty e-biznesowe SAP są realizowane na zasadzie tworzenia spółek. "Zagraniczne przykłady pokazują, że przedsięwzięciom internetowym potrzeba ok. 18 miesięcy na osiągnięcie rentowności. Konieczne jest więc maksymalne zaangażowanie partnerów. Przedsięwzięcie musi też być zabezpieczone przed zniechęceniem się któregoś z nich. Jeśli nie byłoby prawnych zobowiązań, ktoś w pewnym momencie mógłby zrezygnować, a w tym biznesie nie można w trakcie zmieniać partnera" - wyjaśnia Piotr Milewski.

Jednak takie nowości nie są jeszcze przyjmowane z entuzjazmem. "Zdajemy sobie sprawę, że partycypacja w korzyściach będzie kiedyś obowiązującym modelem. W tym kierunku idzie świat. Takie podejście jednak nie sprawdza się na przykład w projektach, które są poddane długim i skomplikowanym procedurom przetargowym. Tam organizatorzy żądają standardowych, porównywalnych ofert. Wszelkie nowości formalne są niepożądane" - twierdzi Sławomir Chłoń, prezes zarządzający ComputerLand SA.

ComputerLand ma również pewne unikatowe na polskim rynku doświadczenia ze współpracy biznesowej z podmiotami innej branży. Wraz z PZU założył spółkę Agent Transferowy PZU-CL. "PZU wpadło na pomysł, że zamiast jedynie kupić technologię, można podzielić odpowiedzialność pomiędzy obu partnerów: technologicznego i biznesowego. Obiema firmami zarządzali odważni ludzie z wyobraźnią. Mieli świadomość zarówno ryzyka, jak i szans na wielki sukces. I weszli w ten układ. Sprawdził się znakomicie. Przedsięwzięcie stało się rentowne już po 1,5 roku, mimo że zakładaliśmy, iż nastąpi to dopiero po 2,5 roku" - mówi Sławomir Chłoń.

Wydaje się, że powodzenie formuły podziału korzyści jako sposobu zapłaty w projektach informatycznych - oprócz elementu stałego w kontrakcie - zależy od dwóch kluczowych czynników. Po pierwsze, od umiejętności kalkulacji w przedsiębiorstwach, a więc chęci inwestowania w informatykę, ale i odkładania jak największej części tych wydatków na później; po drugie, od świadomości przedsiębiorstw, jak bardzo mogą przyczynić się do powodzenia wdrożenia, do osiągnięcia istotnych korzyści biznesowych.