Kto komu oferuje wiedzę?

Outsourcing, wymuszający bliską współpracę z zewnętrzną firmą, niesie ze sobą znaczne ryzyko. Kwestie kapitału intelektualnego i własności intelektualnej, transferu know-how i zapewnienia poufności informacji to najczęstsze problemy. Co dziesiąta firma decydująca się na outsourcing doświadczyła naruszenia swojej własności intelektualnej i poufności informacji. Ryzyko niezamierzonej utraty kapitału intelektualnego można częściowo ograniczyć, oddając w outsourcing tylko proste, powtarzalne, nieniosące ładunku wiedzy procesy. Jeden z uczestników badania trafnie zauważył, że do oddania w outsourcing nadają się procesy oparte na regułach, w przeciwieństwie do procesów wymagających podejmowania decyzji (rule-based vs decision-based). Z problemem utraty kapitału intelektualnego szczególnie boleśnie zetknęli się ci, którzy zdecydowali się przejąć na powrót oddane w outsourcing funkcje. Najczęściej bowiem zdani byli na współpracę usługodawcy w zakresie powtórnego transferu do firmy własnych wykwalifikowanych pracowników.

Outsourcing nie jest prosty

Większość ankietowanych stwierdza dziś, że musi popracować nad podejmowaniem lepszych decyzji dotyczących outsourcingu. W przypadku istniejących umów jest na to jednak najczęściej za późno. Pozostaje zmaganie się z kontraktami, które niemal z reguły wymagają więcej dokumentacji, uwagi i bieżącego zarządzania, niż zakładano; zaś zarządzanie nimi okazuje się trudniejsze, droższe i bardziej czasochłonne niż ktokolwiek się spodziewał. Beztroska usługodawców, rotacja wśród ich pracowników i brak oczekiwanych rezultatów to najczęstsze problemy firm, które nie doceniły złożoności projektów outsourcingowych.

Połowa ankietowanych firm nie wypracowała standardowej metodologii oceny projektów outsourcingowych. Chaotyczne podejście do problemu i zaangażowanie w jego rozwiązanie niewłaściwych osób mści się zazwyczaj finansowo. Podjęcie decyzji o outsourcingu trwa od sześciu miesięcy do dwóch lat. W ten proces zaangażowane są najczęściej osoby zajmujące się dotychczas bieżącym zarządzaniem organizacją. Osoby, które nie posiadają wystarczającej wiedzy w zakresie reorganizacji, zarządzania zmianą, technik zarządzania kontraktem, ustalania długoterminowych celów finansowych i operacyjnych, przepływów finansowych. Brak wiedzy, brak doświadczeń, brak metodologii stawiają klienta w niekorzystnym położeniu w negocjacjach z dostawcą i podważają zasadność całego przedsięwzięcia. Kontrakty outsourcingowe podpisane przez niektórych uczestników badania liczą nawet 10 tys. stron! Przy takiej objętości umowy sprawdzenie, czy usługodawca pozostaje z nią w zgodzie, jest prawie niemożliwe. W przypadku trzech na czterech ankietowanych struktura komórki zarządzającej relacjami z dostawcą składa się z kilku poziomów hierarchii i stale się rozwija. Zatrudnieni w niej ludzie zmuszeni są zaś do stałego podnoszenia swoich umiejętności w zakresie zarządzania współpracą z dostawcą.

Dlaczego outsourcing usług się nie sprawdza?

Outsourcing usług wywodzi się z outsourcingu produkcji. Ta analogia pomija jednak istotne różnice, które teraz wychodzą na światło dzienne. Przykładem jest kontrola jakości. W przypadku namacalnych produktów jakość jest znacznie prostsza do określenia, zbadania i udokumentowania. Istnieją dobrze opisane standardowe praktyki zapewnienia jakości, jak określenie (i następnie sprawdzenie) dopuszczalnej liczby produktów wadliwych na każde 1000 sztuk i akceptowalnych odchyleń wymiarów czy też sprawdzenie poprawności działania. W przypadku usług sprawa znacznie się komplikuje. Ponad 90% firm uczestniczących w badaniu Deloitte opiera się na umowach SLA (Service Level Agreement), które bazują albo na miernikach jakościowych, które są trudne do określenia i sprawdzenia, albo na miernikach ilościowych, które nie zawsze odzwierciedlają jakość usług. Innym problemem jest to, że ze względu na skomplikowanie zagadnienia kontrola jakości spoczywa zazwyczaj w rękach usługodawcy, który niejako kontroluje sam siebie, bez nadzoru ze strony klienta. Namacalne produkty - buty, koszulki, uszczelki, silniki - są niezależne od siebie i tym samym ich produkcja może zostać powierzona różnym firmom rozrzuconym po całym świecie. Doskonale widać to na przykładzie przemysłu motoryzacyjnego.

Z kolei usługi i oparte na nich procesy uwikłane są w sieć współzależności. Jeśli zbyt wiele procesów oddanych zostanie w outsourcing niezależnym od siebie podmiotom, organizacja straci zdolność spójnego, efektywnego działania. Utrzymanie tej zdolności wymaga opanowania do perfekcji umiejętności współdziałania z dostawcami usług i zbudowania sieci współpracy również między poszczególnymi dostawcami. Pozostaje jeszcze kwestia zabezpieczenia. W przypadku outsourcingu produkcji często stosowaną praktyką jest powierzenie produkcji danych dóbr dwóm lub więcej dostawcom jednocześnie, co zabezpiecza ciągłość dostaw i jednocześnie zwiększa siłę przetargową firmy oddającej produkcję w outsourcing, która może stale porównywać oferty konkurencyjnych dostawców. W przypadku usług taki układ nie jest możliwy, co powoduje znaczne uzależnienie klienta od firmy outsourcingowej.

Tekst napisano na podstawie raportu Deloitte Consulting "Calling a Change in the Outsourcing Market - The Realities for the World's Largest Organizations", kwiecień 2004 r.