Dać się mądrze sprzedać
-
- Dorota Konowrocka,
- 18.03.2002
Czy więcej to lepiej
Teoretycznie sytuacja, w której producent systemu posiada wielu partnerów wdrożeniowych, powinna być dla klienta korzystna, gdyż oznacza możliwość dokonania wyboru firmy mającej najwyższe kompetencje i najlepiej wyspecjalizowanej w obsłudze określonego rodzaju klientów. W praktyce pojawia się kilka "ale".
Tylko partnerzy w sieciach działających najdłużej (m.in. SAP) zdążyli określić swoją specjalizację i skoncentrować się na outsourcingu, systemach prekonfigurowanych, rozwiązaniach komplementarnych czy wybranych liniach produktowych, np. związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. W przypadku mniejszych systemów specjalizacja ma charakter raczej geograficzny lub jest efektem przypadku, który sprawił, że kilka kontraktów zostało zawartych z firmami o podobnym profilu.
Teoretycznie konkurencja między partnerami powinna przyczyniać się do poprawy sytuacji klienta, który ma możliwość wynegocjowania lepszych warunków umowy i otrzymania bardziej interesującej oferty. Praktycznie, jak w przypadku przebudowywanej sieci partnerskiej Scali, partnerzy "rezerwują" sobie potencjalnych klientów, z którymi wiążą ich np. wcześniejsze kontrakty na dostawę czy serwis sprzętu komputerowego. Istnieje również podział zadań między Scalą a jej partnerami: Scala obsługuje korporacje międzynarodowe, partnerzy - firmy z rynku lokalnego. Taki nieformalny podział rynku nie sprzyja konkurencji korzystnej dla klienta.
Czy słabsza koniunktura na rynku ERP zaostrzy konkurencję między producentem systemu a jego partnerami? Czy startując w tych samych przetargach obaj mają równe szanse? Czy rola producenta - o ile decyduje się on na budowę sieci partnerskiej - nie powinna ograniczać się do sprzedaży licencji i wsparcia na poziomie marketingowym, handlowym i szkoleniowym?
Piotr Milewski, dyrektor ds. wspóŁpracy z partnerami SAP polska
Utrzymujemy ok. 70-osobowy zespół konsultantów. Prowadzimy przede wszystkim wdrożenia, które są pod jakimś względem pionierskie - pierwsze wdrożenia nowego rozwiązania lub pierwsze projekty referencyjne w danej branży. Chcemy, by zostały dobrze przeprowadzone, co przyczynia się do umocnienia pozycji i wiarygodności produktu, poprawiając pośrednio pozycję partnerów. Tak naprawdę jednak żadnego projektu nie prowadzimy samodzielnie, zespoły wdrożeniowe złożone są niemal z zasady również z pracowników partnerów. Z drugiej strony klienci, którzy są obsługiwani przez partnerów, mogą zamówić w SAP tzw. przegląd projektu od strony organizacyjnej i merytorycznej, będący rodzajem audytu. Pewnego rodzaju konkurencja dostawcy i partnerów nie jest niczym nagannym, bo zwiększa bezpieczeństwo inwestycji klienta, zaś o wielu projektach dowiadujemy się dopiero w trakcie ich realizacji, gdyż często partnerzy lepiej znają rynek, szybciej docierają do klientów.
Ryszard Sadowski, dyrektor generalny Microsoft great plains software polska
MS GPS w Polsce nie utrzymuje włas-nych zespołów wdrożeniowych. Prowadzenie wdrożeń przez producenta systemu zintegrowanego prowadzi do nieuniknionego konfliktu z partnerami. Klient zawsze będzie bardziej skłonny do wybrania producenta systemu jako firmy wdrożeniowej, gdyż pozornie wydaje się, że producent powinien posiadać wyższe kompetencje w zakresie własnego produktu. Stawia to producenta w uprzywilejowanej sytuacji. Jestem zdania, że każda firma powinna utrzymywać własną specjalizację i zajmować się tym, co robi najlepiej. Producent systemu nigdy nie osiągnie tak wysokich kompetencji w zakresie prowadzenia projektów i pracy z klientem jak firma wdrożeniowa, dla której jest to podstawowy rodzaj działalności. Partner zawsze znajduje się bliżej klienta i jest w stanie zapewnić lepszą opiekę. Nie mówiąc o tym, że może wyspecjalizować się w zakresie pewnej linii produktów lub modelu branżowym, uzupełnionym rozwiązaniami komplementarnymi.
