Róbta, co chceta

Ten zamęt pojęciowy i koncepcyjny prowadzi do zaskakującej konkluzji. Tak naprawdę firma powinna oddawać w outsourcing tylko to i tylko tyle, ile jest w stanie na danym etapie rozwoju organizacyjnego efektywnie kontrolować. Wszystko zależy więc od dojrzałości samej firmy. Najważniejsze są kompetencje firmy i sprawność w obsłudze procesów. Jeśli jest na wysokim poziomie rozwoju i jest zdeterminowana do realizacji projektu outsourcingowego, nie musi aż takiej wagi przykładać do poziomu konkretnego dostawcy. Dzięki transferowi wiedzy, klient może pomóc dostawcy w dopasowaniu się do wymagań. Jeśli w kontrakcie uwzględniony jest pewien bonus za ten transfer, nie ma w tym nic złego. Oczywiście w znacznie większej liczbie przypadków transfer wiedzy zachodzi w drugą stronę, a dostawca otrzymuje pewną premię za ten transfer.

Sprawność firmy rośnie w miarę rozwoju rynku usług, ale przede wszystkim w miarę przyrostu doświadczeń z kolejnych projektów outsourcingowych. Im więcej oddajemy na zewnątrz, tym większej nabieramy w tym wprawy. Zwłaszcza dziś, gdy powszechnym zjawiskiem jest dzielenie dużych kontraktów outsourcingowych na mniejsze części, absolutnie kluczowym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji są jednak kompetencje wewnętrzne w zakresie kontroli i zarządzania kontraktami. Im więcej tych kontraktów mamy, tym większy musi być zespół ludzi, który tym zarządza. Praktyka rynkowa pokazuje, że koszty zarządzania kontraktem outsourcingowym osiągają 5-7% wartości kontraktu rocznie. Dla modeli multisourcingowych ten współczynnik może być jeszcze większy.

BHP outsourcingu

Oczywiście w outsourcing możemy oddać jedynie to, co sami dobrze rozumiemy. Bez tego można bardzo szybko utracić kontrolę nad procesem. Niestety, outsourcing nigdy nie zwalnia klienta z odpowiedzialności za poziom realizowanych usług. Dlatego niezależnie od tego, jaką funkcję chcemy oddać na zewnątrz, zawsze należy wziąć przy tym pod uwagę kilka kluczowych elementów.

Pierwszym jest wprowadzenie odpowiednich mechanizmów zarządzania całością wiedzy w firmie oraz zapewnienie transferu jej odpowiedniej części do dostawcy usług. Tylko to daje nam swobodę manewru w momencie wystąpienia problemów z dostawcą oraz zabezpiecza nas przed ryzykiem utraty kontroli nad systemem. Minimalizuje też ryzyko, że za kilka lat nasz dostawca stanie się naszym konkurentem. Brzmi paradoksalnie? W nadchodzącym świecie lean management, w którym będą ze sobą konkurować niewielkie organizacje, skupiające się na realizacji kilku kluczowych funkcji, nie będzie to wcale zaskoczeniem.

Do zabezpieczenia kontraktu oprócz transferu wiedzy potrzebne jest doskonałe zrozumienie własnej organizacji oraz sprawna komunikacja z poszczególnymi jednostkami i partnerami biznesowymi. Jeśli sami nie rozumiemy dokładnie naszych wewnętrznych procesów, to jak mamy przekazać dostawcy usług, czego od niego oczekujemy? Jeśli dobrze zabezpieczyliśmy te obszary i mamy dopracowaną i spójną strategię przedsiębiorstwa, w outsourcing możemy oddać niemal wszystko, dla siebie zostawiając jedynie kreowanie strategii, w tym definiowanie core business i core competences, zarządzanie wiedzą (mądrością organizacji) i mechanizmy przekazywania jej w czasie w ramach organizacji, wreszcie zarządzanie kontraktami - rozliczanie dostawców usług.

Piotr Rutkowski jest dyrekto-rem zarządzającym firmy SourceOne Advisory, specjalizującej się w doradztwie przy projektach outsourcingowych.