Komunikacja w tej fazie zachodzi przede wszystkim w obrębie zespołu projektowego, zaś na koniec - między zespołem oraz komitetem sterującym. To on ostatecznie zatwierdza owoce fazy planowania i to on na koniec będzie rozliczał z ich realizacji. Podobnie jak w poprzedniej fazie, warto jednoznacznie oddzielić fazę planowania od realizacji.

Realizacja

Cóż, zaplanowanie wszystkiego to naprawdę kawał dobrej roboty. Każdy zespół, który zakończył tę fazę na czas i może pokazać realny, uzgodniony z zainteresowanymi plan wdrożenia systemu ERP, może być z siebie dumny. Teraz przychodzi czas, by "słowo ciałem się stało" - czas realizacji.

Najważniejszą rzeczą w tej fazie jest rytm. Aby określić znacznie słowa "rytm" całkiem szczegółowo: dobrze jest, jeśli jedna, dwie ważne rzeczy zdarzają się na tydzień. Nie mniej i nie więcej. Większą liczbą spraw trudno się zarządza, mniejsza powoduje stagnację. Harmonogram projektu wdrożenia systemu ERP warto zaplanować w taki sposób, aby ten tygodniowy rytm był faktem. Na przykład jeżeli projekt wymaga wdrożenia jakiegoś ważnego elementu sprzętowego (np. nowego serwera), jest to zadanie na jeden tydzień. W następnym tygodniu może trwać instalacja i wstępna konfiguracja, potem zaś - szkolenie użytkowników.

W fazie realizacji zespół spotyka się w cyklu nieomal dziennym. Każdy nowy dzień przynosi bowiem nowe pytania i nowe problemy, które na bieżąco trzeba rozwiązywać. Decyzji do podjęcia jest tysiąc: czy szyfrować dane eksportowane z systemu kadrowo-płacowego, a jeśli tak, to jakim algorytmem? Czy opóźnienie w budowie właściwej formatki do zamówienia może wpłynąć na termin wdrożenia całego modułu zamówień? A jeśli tak się stanie, czy ucierpi na tym moduł rozliczeń? Czy brak łączności online z krakowskim oddziałem pozwoli na czas zrealizować infrastrukturalną część przedsięwzięcia? Takie decyzje, nawet jeśli rozwiązywane są przez dedykowanego do nich członka zespołu, powinny być podejmowane "w przytomności" pozostałych uczestników wdrożenia. Praktyka dowodzi, że ERP to wdrożenie bardzo, żeby nie powiedzieć piekielnie skomplikowane i liczba współzależności między poszczególnymi elementami tej układanki jest wprost astronomiczna.

W tej fazie najważniejsze narzędzie lidera to harmonogram i szczegółowe cele. Zaś najważniejsza komunikacja, oczywiście oprócz spotkań w zespole, to regularne raportowanie do komitetu sterującego na temat postępu prac.

Rozliczenie

Doświadczeni liderzy wdrożeń ERP wiedzą, że projekt nie kończy się w momencie, gdy system zaczyna działać. Z reguły dłuższy czas trwa wdrażanie towarzyszących zmian biznesowych, interfejsów między systemami, sporo czasu musi zająć okrzepnięcie wszystkich nowych procedur, dopieszczanie formatek itd. Jeszcze więcej czasu trzeba poświęcić na zmianę mentalności użytkowników.

Kiedy jednak to wszystko się skończy, należy przystąpić do konsumpcji efektów. W fazie konceptualizacji określono cele ogólne i mierzalne cele szczegółowe. Oto przyszedł czas weryfikacji - czy cele te udało się osiągnąć?

Należy pamiętać, że zespół projektowy jest zainteresowany udowodnieniem, że wdrożenie było sukcesem i wszystko działa jak należy. Dlatego jego członkowie powinni być ostatnimi, których pyta się o efekty. Umiarkowanie rozsądne wydaje się też pytanie pracowników - przynajmniej krótko po wdrożeniu. Ich obowiązki zmieniły się w wyniku wdrożenia systemu, a prawie każdy człowiek ma tendencję do swoistego konserwatyzmu organizacyjnego. Zmiana postrzegana jest niemal zawsze jako zagrożenie i dlatego informacja uzyskana od bezpośrednich odbiorców systemu będzie raczej negatywna.

Kogo więc pytać i komu zaufać? Najlepiej, aby wyników do tzw. rozliczenia korzyści dostarczał obiektywny (bo zautomatyzowany) system pomiarowy. Jeżeli wdrożenie ERP miało zaowocować wzrostem efektywności pewnego procesu - np. zmniejszeniem zapasów magazynowych czy poprawieniem płynności finansowej - to czas zajrzeć w odpowiednie raporty i stwierdzić, czy oczekiwana poprawa ma miejsce. Oczywiście system taki powinien zostać zaplanowany razem z przedsięwzięciem.

W tej fazie więc "pierwsze skrzypce" gra komitet sterujący projektu. To na jego barkach spoczywa obowiązek rozliczenia i - jeśli wypadło ono pozytywnie - nagrodzenia lidera projektu i jego zespołu. Od tego momentu przestajemy mówić o wdrożeniu systemu, a co najwyżej o eksploatacji, usprawnianiu i rozwijaniu. Rolę zespołu przejmują osoby administrujące systemem oraz szefowie odpowiednich komórek organizacyjnych i projektów.

I oby było jak najwięcej okazji do nagradzania, bo sprawne wdrożenie systemu ERP to rzecz niełatwa, kosztowna i czasochłonna.