Czy jesteś prawdziwym CIO?
- Dorota Konowrocka,
- 30.09.2009
Jakie są współcześnie oczekiwania wobec szefów IT w korporacjach? Kosmiczne!
Czytaj także: |
● Dział IT to nie biznes |
● Między technologią a biznesem: praktyki zarządzania IT w Polsce |
● Dobry CIO receptą na kryzys? |
● Ranga CIO: czy to już zarząd? |
● CIO w sieci kontaktów |
Portret nowoczesnego CIO
Raport podsumowujący badanie IBM napisany jest językiem pompatycznym, ale nie można odmówić mu wartości merytorycznej. Powstał w wyniku 2500 wywiadów z szefami IT w kilkudziesięciu krajach, także w Polsce. Autorzy zwracają uwagę na fakt, że każda z wymienionych sześciu twarzy CIO wymaga poświęcenia jej choćby minimalnej uwagi, ale role "technologiczne" stopniowo - wraz z rozwojem przedsiębiorstwa, coraz śmielszym wkraczaniem IT w główny nurt biznesu - ustępują miejsca tym bardziej strategicznym.
Zobacz również:
- Zarządzanie informacją – nowe kierunki
- Wartość dodana dla HR w nowej skali
- Chmura obliczeniowa i usługi jej towarzyszące. Doradztwo, migracja, zarządzanie.
Dzisiejszy CIO spędza średnio ponad połowę czasu na planowaniu innowacji i przekonywaniu do nich pozostałych decydentów oraz zarządzaniu projektami biznesowymi. Z drugiej strony, choć analitycy IBM nie powiedzieli tego wyraźnie, trudno jest myśleć nawet o wzięciu na siebie roli Przenikliwego Wizjonera, jeśli nie uporządkowało się spraw będących domeną Pragmatyka i Menedżera IT, a w dzisiejszym klimacie ekonomicznym - również Pogromcy Kosztów. Jak trafnie ujął to jeden z badanych: "Nie ma siły, która zmusiłaby kogokolwiek do potraktowania poważnie twoich propozycji biznesowych, jeśli twój zespół nie jest w stanie w ciągu 20 minut rozwiązać problemów spływających do help desku".
Czy IT ma znaczenie?
Z raportu wyłania się dychotomia, o której trudno powiedzieć, czy była zamierzona, lecz która znajduje potwierdzenie w procesach toczących się w korporacjach od kilku lat.
To nie pierwszy kryzys w XXI wieku i nie po raz pierwszy aspekt redukcji kosztów wybija się na pierwszy plan. Nie po raz pierwszy pojawia się kwestia centralizacji, standaryzacji, automatyzacji i wyrzucenia na zewnątrz rutynowych zadań. Innymi słowy: IT doesn’t matter. Jednocześnie jednak informatyka została zaakceptowana jako istotna składowa wielu produktów i usług, która - nawet jeśli nie jest widoczna dla klienta końcowego - stanowi o tym, w jaki sposób i jakim kosztem one docierają do niego. Od IT i zarządzających nimi ludzi oczekuje się dziś istotnego wkładu w innowacyjność, a więc: IT does matter.
Dychotomia jest na tyle wyraźna, że pojawiają się propozycje, aby w firmach tworzyć dwa oddzielne stanowiska: szefa działu wsparcia, którego zadaniem będzie utrzymanie istniejącej infrastruktury w możliwie najbardziej efektywny kosztowo sposób oraz szefa działu rozwoju, odpowiedzialnego za nowe projekty kreujące wartość i przewagę konkurencyjną firmy. Ten pierwszy wziąłby na siebie obowiązki Inspirującego Menedżera IT, Niestrudzonego Pogromcy Kosztów i Twardo Stąpającego po Ziemi Pragmatyka, ten drugi - Przenikliwego Wizjonera, Twórcy Wartości i Nastawionego na Współpracę Lidera Biznesu.