Sanitec Koło jest najlepiej rozpoznawaną marką wśród producentów wyposażenia łazienek w Polsce. Opanowanie niemal połowy rynku ceramiki sanitarnej i wanien akrylowych nie byłoby możliwe bez rozpoczętego w 1998 r., konsekwentnie prowadzonego procesu informatyzacji.

Oprócz ceramiki sanitarnej i wanien akrylowych Sanitec sprzedaje kabiny prysznicowe, wanny z hydromasażem, kabiny masażowo-parowe, panele masażowe i meble łazienkowe. Spółkę tworzą cztery zakłady produkcyjne zlokalizowane w Kole, Włocławku, Ozorkowie i Mińsku Mazowieckim oraz salon sprzedaży i biuro zarządu w Warszawie. Łącznie zatrudnia ponad tysiąc osób. Warto jednak pamiętać, że Sanitec Koło to zaledwie jeden z elementów wielkiego międzynarodowego koncernu, którego integracja postępuje z każdym rokiem. Wspólna polityka bezpieczeństwa, wspólna polityka telekomunikacyjna, wspólna sieć WAN, jednolity plan adresacji IP, jeden korporacyjny intranet - to tylko przykłady obrazujące, w jaki sposób informatyka stanowi spoiwo tego organizmu.

Nauki empiryczne

Pod koniec lat 90. kierownictwo Sanitecu doszło do wniosku, że dalsze zarządzanie firmą bez wdrożenia nowoczesnego systemu zintegrowanego wkrótce stanie się niemożliwe. Przedsiębiorstwo powoli zaczynało wymykać się spod kontroli. Wykorzystywane wcześniej narzędzia informatyczne, obsługujące sprzedaż i magazyny, dosyć szybko przestały zaspokajać potrzeby spółki, która w poprzednich latach podwajała swoje obroty.

"W połowie lat 90. ogromne zapotrzebowanie na produkty z logo «KOŁO» na polskim rynku sprawiło, że krajowe zakłady nie były w stanie nadążyć z produkcją. Przez krótki okres - choć początkowo miało być odwrotnie - produkty na polski rynek były dostarczane przez zakłady Sanitecu w Niemczech. Wtedy zaczęliśmy poważnie zastanawiać się nad inwestycjami, w tym również nad inwestycjami w informatykę" - mówi Marek Kukuryka, prezes zarządu Sanitec Koło, pełniący tę funkcję od 1993 r.

W roku 1998 firma osiągnęła masę krytyczną. Nowy system miał pomóc w uporządkowaniu firmy. "Wcześniej część faktur była wystawiana ręcznie. Czasem trzeba było wystawić korektę. Praca ręczna pozostawiała duże pole manewru. Taki model doskonale sprawdzał się w okresie dynamicznego wzrostu, kiedy trzeba było zachowywać dużą elastyczność. W pewnym momencie rozmiar firmy, ilość powstających dokumentów i stopień skomplikowania zachodzących procesów przekroczyły masę krytyczną" - opowiada Adam Jabłoński, dyrektor finansowy Sanitec Koło.

Jak dziś wspominają osoby, które uczestniczyły w przygotowaniach do projektu, w proces informatyzacji udało się włączyć całą organizację, a wypracowanie koncepcji zakresu funkcjonalnego wdrażanych systemów poprzedzić rzetelną analizą potrzeb informacyjnych procesów biznesowych firmy i jej bezpośredniego otoczenia. Niemniej dosyć szybko okazało się, że towarzyszący wdrożeniu pośpiech wynikający z palących potrzeb niekorzystnie wpłynął na projekt. System nie do końca spełniał wszystkie oczekiwania. "Czuliśmy się jakby w nie swojej skórze" - wspomina Adam Jabłoński.

Stąd wziął się projekt doskonalenia organizacji przez optymalizację zachodzących w niej procesów biznesowych. "Wdrażając system, oczekiwaliśmy, że już sam fakt jego wdrożenia rozwiąże wiele naszych problemów. Dosyć szybko musieliśmy wrócić do właściwej kolejności. Najpierw stworzyliśmy odpowiednią mapę biznesową firmy i na to «nałożyliśmy» system. Te dwa elementy wzajemnie się uzupełniają i korygują" - mówi Marek Kukuryka. "Próba wdrożenia systemu w nie przygotowanym przedsiębiorstwie, bez restrukturyzacji procesów nie daje oczekiwanego efektu. Z chwilą rozpoczęcia przygotowań do wdrożenia więcej czasu powinniśmy byli poświęcić na analizę tego, jak powinno wyglądać przedsiębiorstwo, jaki stan chcemy osiągnąć" - wtóruje mu Adam Jabłoński. Co nie udało się za pierwszym razem, udało się za drugim. W tym roku formalnie zakończył się kilkunastomiesięczny projekt. Wszyscy zgodnie dodają jednak, że proces doskonalenia procesów praktycznie nigdy się nie kończy - to naturalny bieg wydarzeń w przedsiębiorstwie.