Wiele tracimy wskutek tego, że przedwcześnie uznajemy coś za stracone - Johann Wolfgang Goethe.

Z ludźmi, podobnie jak ja wiecznie zajętymi i zagonionymi, czas zwykle obchodzi się dość okrutnie - zawsze jest go za mało. Gdy więc już znajdą wolną chwilę, uruchamia się w nich wewnętrzny imperatyw zmuszający do gorączkowego nadrabiania wszystkich zaległości, np. kinowych, poczynionych od "ostatniego razu". Oglądają więc hurtem to, co jest w wypożyczalniach, odprawiając "czasochłonną" pokutę za swój pracoholizm. Pokutę, bo ostatnio repertuar kinowy jakiś jałowy: stare gwiazdy przygasły, a nowe słabo świecą. Poza tym, jeśli wierzyć filmom - nasza przyszłość wygląda raczej nieciekawie. Mimo - a może właśnie dlatego - że informatycy mają w niej do odegrania rolę szczególną, konstruując i programując samoświadome, agresywne i żądne krwi systemy realnego unicestwienia lub wirtualnego zniewolenia ludzi. Włos jeży się na głowie od samej myśli na temat bezmiaru zła i nieszczęść, jakie już niedługo zgotujemy ludzkości.

Terminator i Matrix to przykłady klasyczne. Zastanawiająca jest wyjątkowa popularność tych filmów wśród informatyków. W przypadku tego pierwszego da się to zapewne wytłumaczyć wyjątkową charyzmą ekranową głównego bohatera. Jednak w dziele braci Wachowskich miałkość fabuły i stojącej za nią filozofii nie daje wystarczającego uzasadnienia dla towarzyszącego mu kulturotwórczego zjawiska społecznego. Może więc chodzi nie o wizję przyszłości, ale bardzo nośną i uniwersalną metaforę współczesnych organizacji i procesów rządzących nimi, z którą każdy się jakoś identyfikuje. Życie jednostki podlega licznym ograniczeniom, a zachowania społeczne są determinowane przez panującą kulturę organizacyjną świadomie lub nieświadomie programowaną przez kadrę zarządzającą. Wszystko, co nas otacza, nosi znamiona koszmarnego spisku określonych kół trzymających władzę.

Swój "matrix" mają oczywiście nie tylko korporacje, ale także projekty. Najwyraźniejszym dla mnie jego przejawem jest sławny "trójkąt zarządzania projektem". To prosty diagram reprezentujący wzajemnie ze sobą powiązane kluczowe zmienne projektu: czas, koszt i zakres. Zmienne te są oczywiście "zależne" i nietrudno odkryć jak bardzo. Zwiększenie zakresu musi kosztować więcej i trwać dłużej. Skrócenie czasu jest możliwe, ale po obcięciu zakresu projektu lub uiszczeniu dodatkowej opłaty "za ekspres". Obniżenie kosztu wymaga zmniejszenia zakresu, co z kolei wpływa na skrócenie czasu tworzenia rozwiązania. Więcej, już pierwszy projekt, w którym bierzemy udział, uczy nas, że niemożliwe jest utrzymanie zobowiązania do terminowego dostarczenia produktów projektu o określonym zakresie w ramach założonego budżetu. Są to truizmy, nad którymi na kursach zarządzania projektami zatrzymywałem się nie dłużej niż 60 s.

Skoro tak, to jak wytłumaczyć nieusuwalną z mentalności kierowników i sponsorów projektów skazę powodującą, że zawsze i wszędzie jako kryterium sukcesu projektu przyjmują: "zakres, na czas w budżecieÓ? Wszystkie zmienne muszą być "niezmienne"! Typowa sprzeczność sama w sobie. Dlaczego próbując przekonać sponsora projektu, używa się argumentów typu: na pewno będzie na czas. Wydamy tylko tyle, ile zabudżetowaliśmy. Dostarczymy cały zakres zgodnie z umową. Nigdy nie słyszałem stwierdzeń: termin może się trochę przesunąć, ale będzie dobrze. Albo: to trudna technologia, proszę się zatem liczyć z nieprzewidzianymi wydatkami. Lub: chociaż będziemy się bardzo starać, nie gwarantujemy, że się uda, wtedy zrobimy tylko to co najważniejsze. Czy profesjonalizm informatyków polega na dawaniu obietnic bez pokrycia? Niemożliwe, aby nie znali przewrotnej logiki "trójkąta"! A może to tylko kwestia wstydu, braku odwagi, strachu przed sponsorem? A może to wina "matrixa", który nas zniewala i wpycha w utarte schematy myślowe? Rzecz w tym, że te schematy myślowe już dawno się skompromitowały i prowadzą nas donikąd! Niech wreszcie kierownicy projektów przestaną traktować sponsorów jak kupujących - klient nasz pan, płaci i wymaga; ani słowa, robić jak każe! Niech sponsorzy zaczną poważnie traktować i słuchać ludzi, których wynajmują, by w ich imieniu prowadzili projekty. Wszystkim potrzeba świadomości, że prowadzenie projektu nie jest sytuacją "wygrany-przegrany". Ci, którzy nie potrafią się od tego uwolnić, tkwią w swoim "matrixie".

Co może nas wyrwać z tej sytuacji? Paradoksalnie kolejny "matrix". Proste narzędzie, tzw. macierz kompromisów projektowych (patrz tab.). Służy ona do "wymuszenia realnej" komunikacji między sponsorem, kierownikiem projektu a innymi jego udziałowcami. Macierz wyznacza jednoznaczną i przejrzystą strategię realizacji projektu. Tworzy pewien obszar, w którym wszyscy mogą się dowolnie poruszać, podejmując decyzje projektowe.

W wiersze macierzy wpisujemy główne zmienne projektowe - tu rozszerzone o czwartą zmienną - jakość. W kolumnach macierzy wstawiamy znaki "X" przy tej zmiennej, która nie jest elastyczna (ustalona), może się zmieniać w pewnych dobrze określonych granicach (optymalna) oraz jest w pełni elastyczna (negocjowalne). Zawsze tylko jedna zmienna może być "ustalona" i tylko jedna "optymalna". Inaczej jest źle i projekt od początku zmierza do klęski, bo nie istnieje strategia zarządzania projektem, która umożliwiłaby utrzymanie kilku zmiennych w stanie "ustalonym". Jak to działa? Zamrażanie parametrów trójkąta zarządzania projektami definiuje pojedynczy punkt w przestrzeni trójwymiarowej. W taki punkt niezwykle trudno trafić. Macierz kompromisów definiuje pewien obszar w przestrzeni wokół pierwotnego punktu. Ryzyko nietrafienia w niego jest znacznie mniejsze.

Pamiętajmy jeszcze o jednym. Wyjście z "matrixa" wymaga poświęcenia, odwagi i podjęcia ryzyka bez gwarancji tego, co się stanie, gdy przełkniemy gorzką tabletkę zainicjowania szczerej komunikacji między sponsorem a kierownikiem projektu. Czy coś zrobimy w tym kierunku, zależy jedynie od siły drzemiącego w nas pragnienia wolności.

Tomasz Byzia jest dyrektorem ds. rozwoju firmy Premium Technology.