Przedstawiamy trzecią część raportu o komputerowych systemach wspomagających zarządzanie. Zawiera opis systemów dostarczających informacje dla decydentów najwyższego szczebla.

Systemy informacyjne dla kierownictwa (EIS) będziemy traktować zamiennie z systemami wspomagania dla kierownictwa (ESS). EIS to wykorzystanie najnowszych rozwiązań z dziedziny informatyki dla stworzenia jak najbardziej komfortowych warunków decydentom najwyższego szczebla. Mamy tu już do czynienia z czymś, co można określić mianem sztuki komputerowej, dzięki której system będzie w maksymalnym stopniu dopasowany do indywidualnych cech decydenta najwyższego szczebla. System taki albo jest od początku konstruowany pod wybranego decydenta (tailor-made) lub, będąc uniwersalnym, system jest adaptowany do indywidualności decydenta. Jeżeli jedni użytkownicy chcą jedynie prezentacji graficznej, a drudzy także liczbowej, trzeba stworzyć opcję wyświetlania liczb na życzenie. Celem EIS jest szybkie udzielanie odpowiedzi na pytania, na które musi sobie odpowiedzieć członek najwyższego kierownictwa firmy. Nie może to być "sucha" odpowiedź. Musi jej towarzyszyć (na żądanie) pełne uzasadnienie i wyjaśnienie. Musi być ona podana w sposób zrozumiały dla zadającego pytanie. Stąd EIS wyposażone są bardzo bogato w możliwości prezentacji graficznej, która zawsze jest bardziej czytelna od informacji stabelaryzowanej. Połączenia z bazami danych i system tzw. "drill-down" pozwala dotrzeć wnikliwemu decydentowi do dowolnego poziomu szczegółowości. EIS pomaga kierownictwu prowadzić tzw. monitoring skupiając jednak uwagę bardziej na ogólnym sprawnym działaniu firmy czy organizacji, niż na optymalizacji konkretnych decyzji. Służą temu rozbudowane systemy zapytań oraz indywidualizacja przedstawianych raportów i narzędzi do komunikacji z systemem.

W EIS naciskając jeden klawisz uzyskuje się graficzne zestawienie sprzedaży każdej z agencji wchodzącej w skład firmy, w ujęciu wartościowym i ilościowym. Kolejne klawisze pozwalają na prześledzenie tych danych w kontekście historycznym, np. ostatnie pięć lat. Wynika stąd jednak potrzeba wcześniejszego dokładnego zidentyfikowania potrzeb w segmencie, za który odpowiada dany kierownik. Najtrudniejszą rzeczą jest zintegrowanie i definiowanie danych z różnych departamentów w sytuacji, kiedy dla wielu z nich nie istniał żaden obowiązujący w całej firmie standard. Bardzo często różne wydziały używają różnych nazw dla tych samych danych. Możemy powiedzieć, że dodatkowa rola EIS to: centralny koordynator i standaryzator gromadzonych w firmie informacji.

Dobry EIS musi być systemem otwartym w tym sensie, że oczekuje na zmiany i z nimi sobie radzi - nie jest nigdy zakończony. Jeżeli użytkownik potrzebuje dokonać zmian, to musi to samo zrobić EIS, tak aby zawsze być dopasowany do użytkownika. Stąd niezbędna jest współpraca informatyków z użytkownikami przy projektowaniu formatu grafik, wykresów i schematów systemu, które mają się ukazywać na ekranie.

Poniżej przedstawiamy najważniejsze cechy EIS. Zaprojektowany jest pod kątem zaspokajania potrzeb najwyższego kierownictwa, uwzględnia indywidualność i specyfikę stylu zarządzania stosowanego przez to kierownictwo, wykorzystywany jest głównie dla sterowania działalnością firmy i jej monitorowaniu, jest nastawiony na klienta (firmę) i jego zastosowanie wyzwala możliwości pozwalające lepiej realizować strategię (misję) firmy.

Bogate prezentacje graficzne pozwalają przekonać do EIS wszystkich nietechnicznych menedżerów. Służy temu specjalne menu ikonograficzne, które z powodzeniem zastąpiło podręczniki do nauki systemu. Implementacja EIS wymusza zastosowanie najnowszych rozwiązań sprzętowo-programistycznych.

Konsekwencją wdrożenia EIS mogą być zmiany w stylu zarządzania firmy, a także zmiany w jej strukturze. Stąd implementacja EIS zakończona sukcesem jest wyjątkowo trudnym zagadnieniem.

Wyrafinowane narzędzie, jakim jest EIS, pozwala na zwiększenie liczby użytkowników odnoszących korzyści z dostępu do informacji. Uwaga ta jest słuszna w odniesieniu do wszystkich użytkowników bez względu na stopień opanowania sztuki posługiwania się komputerem. System integruje wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji wybierając właściwy dla wykorzystania przez kierownictwo firmy. Możemy powiedzieć, że nie ma dwóch takich samych EIS, ani metod ich wdrożenia. Niemniej są pewne wspólne reguły wdrażania EIS w firmach:

1. Znalezienie wysoko postawionego "sponsora" rozumiejącego zalety EIS, a co za tym idzie rozumiejącego potrzebę wdrożenia EIS w firmie. Osoba ta musi wiedzieć, czego chce najwyższe kierownictwo firmy, znać jego styl pracy i z jakich informacji korzysta obecnie. Musi ona być zaangażowana w proces planowania, weryfikacji prototypu, wdrażania i promocji EIS.

2. Drugim kluczem do wdrożenia zakończonego sukcesem jest prostota stworzonego systemu. Kierownictwo firmy musi móc używać go po bardzo krótkim treningu adaptacyjnym, ale jego pracownicy powinni mieć możliwość używania EIS do bardziej zaawansowanych zastosowań. Dla kierownictwa mysz lub dotyk ekranu z ikonami, a dla specjalistycznego personelu dostęp do arkuszy kalkulacyjnych, baz danych, edytorów tekstów czy pakietów zintegrowanych. Dostarczanie tych samych danych, ale o różnym stopniu szczegółowości i w różnej formie.

3. Istotnym punktem w tworzeniu i wdrażaniu EIS jest włączenie w przedsięwzięcie od pierwszego dnia personelu informatycznego firmy. Należy im zlecać realizację części zadań np. opracowanie ikon i grafiki. Znają oni najlepiej istniejące w firmie bazy danych, oprogramowanie i sposób oraz stopień ich wykorzystania.

4. Poświęcenie czasu na analizę dostępności i jakości danych, które będą niezbędne dla zaspokojenia żądań i oczekiwań kierownictwa firmy. Ustalenie danych ważnych, mniej ważnych i nieważnych, co można uzyskać dzięki ankiecie lub wywiadowi. Trzeba w niej postawić następujące pytania:

- Jakie są cele firmy i jakie w związku z tym informacje są potrzebne?

- Czy istnieją informacje, które ze względu na swój werbalny charakter nie są (a powinny) być włączane do baz danych?

- Czy informacje te wymagają specjalnej graficznej prezentacji?

- Które informacje w realizowanych zadaniach oceniane są jako pomocne dla personelu, który jest odpowiedzialny za ich realizację?

- Czy istnieją informacyjne sprzężenia zwrotne miedzy różnymi komórkami organizacyjnymi firmy?

- Które informacje, pochodzące z różnych źródeł, powinny być zintegrowane?

- Czy istnieje możliwość wskazania pewnych zadań związanych z przetwarzaniem informacji, które nadawałyby się do automatyzacji?

- Jakie są przewidywania co do potrzeb informacyjnych w przyszłości?

5. Stworzenie małego, ale przekonywującego prototypu (lub przynajmniej wersji demo).

6. Poświęcenie czasu na przełamanie oporów przed nowym.

7. Nakreślenie przyszłego potencjalnego wykorzystania EIS i ewentualnego jego dalszego rozwoju oraz przekształcenia. Dobry EIS może spowodować, iż początkowo niewielka liczba jego użytkowników wzrośnie do kilkunastu czy kilkudziesięciu. Trzeba to przewidzieć (!), bo to będzie wymagać zmian.

Zastąpienie kreatywności, pomysłowości i siły przekonywania informatyków, prezentacją symulacyjną pozwalającą zrozumieć istotę systemów typu EIS. Bardzo ważne jest oswajanie z systemem przez nauczanie i specjalne ułatwienia dla początkujących. Kierownictwo najwyższego szczebla nie jest najczęściej wykształcone informatycznie i nawet nie ma "skłonności" do komputerów. EIS musi przedstawiać problemy, które są przez nich podejmowane, w sposób wymagający treningu. Jednak musi to być trening minimalny, nie zniechęcający. Dobrym rozwiązaniem jest przewodnik dla badania dotychczasowych zastosowań, taki "ułatwiacz" pozwalający na wybór różnych ścieżek poznania; pozwala wybrać ścieżkę w zależności od stopnia przygotowania użytkownika, a później pomaga w "wędrówce" po wybranej ścieżce. Słuszne wydaje się wprowadzenie dyskusji grupowych na poszczególnych etapach oswajania z systemem. Bardzo często pomocne byłoby dołożenie dodatkowych modułów z wiedzą o organizacji i zarządzaniu wykraczającą poza potrzeby systemu, ale podnoszącą ogólny poziom wiedzy u użytkowników.

Dobre wyniki daje także nauka przez przykłady. Można tu wyliczyć trzy sposoby:

- nauczanie różnymi sposobami analizowania zagadnień biznesu i rozwiązywania ich przy wykorzystaniu technologii

komputerowej

- wybieranie problemu do rozwiązania i przeglądanie przykładów odnoszących się do niego (podobnych)

- pracowanie wspólnie z ekspertem - konsultantem z danej dziedziny.

Wydaje się, że w przyszłości można by wykorzystać do tych celów specjalnie przygotowane, symulacyjne gry decyzyjne. Gry takie, dzięki m.in. cechom takim jak łatwość, powtarzalność, brak ryzyka, zyskały szczególną akceptacje ludzi najwyższego szczebla kierowniczego jako doskonała metoda treningu.

Przykładem EIS, który można spotkać na naszym rynku, jest system SAS. Charakteryzuje się on uniwersalnym dostępem do wszelkich danych niezależnie od ich źródla i formatu, współpracą z istniejącymi protokołami sieciowymi zapewniając łączność i optymalne wykorzystanie zasobów, niezależnością sprzętową i środowiskową oraz modułową budową.