6 Brak odpowiedniego zespołu

Duże projekty wymagają koncentracji na zadaniu i dedykowanego zespołu. Niestety członkowie zespołu projektowego zwykle są jednocześnie kluczowymi pracownikami organizacji. Ich całkowite oderwanie od codziennych obowiązków jest więc niemożliwe.

Z drugiej strony nawet najlepiej zmotywowany fachowiec po kilku miesiącach pracy na dwóch etatach myśli raczej o urlopie niż o realizowanym zadaniu. Nie ma rady! Trzeba rozważyć co jest ważniejsze: codzienne obowiązki czy projekt. I wyznaczyć na tyle odległy termin realizacji przedsięwzięcia, by obciążenie zespołu nie przekraczało granic zdrowego rozsądku.

7 Utrata kluczowych pracowników

Nadmierna eksploatacja pracowników szybko prowadzi do wypalenia. Ludzie tracą motywację do pracy, zaczynają lekceważyć swoje obowiązki, wreszcie w najmniej oczekiwanym momencie odchodzą z firmy. Jak temu zapobiec?

Tak, tak... tym co najlepiej motywuje pracowników są wyzwania. Trudno jednak skupiać się na wyzwaniu, jeśli nie towarzyszy temu gratyfikacja finansowa. Konkurencja, mając taką możliwość, na pewno nie poskąpi pieniędzy. Zwłaszcza że podkupując pracownika, może zrealizować dwa cele równocześnie: zdobyć fachowca i zaszkodzić swojemu konkurentowi.

8 Konflikt kulturowy

Coraz więcej projektów realizowanych przez polskie przedsiębiorstwa ma charakter międzynarodowy. Zwłaszcza w dużych i skomplikowanych projektach (a więc tych, które i tak są najbardziej ryzykowne) uczestniczą specjaliści z całego świata. Niejedno z przedsięwzięć poniosło klęskę, bo nie sprawdziło się przekonanie, że programista z programistą zawsze się dogada.

Potencjalne konflikty nie dotyczą tylko firm o zasięgu ponadnarodowym. Wystarczą różnice wynikające z innego sposobu pracy czy celów. W obrębie każdej nawet kilkudziesięcioosobowej firmy te różnice są dość widoczne. Dlatego warto zawczasu rozbroić tę minę i włożyć odrobinę wysiłku w integrację zespołu projektowego.

9 Brak szybkich zwycięstw

Nawet najbardziej skomplikowany projekt musi w miarę szybko przynieść efekt. Doświadczeni kierownicy projektów szacują "cierpliwość organizacyjną" na sześć do ośmiu miesięcy. I sugerują, by tak planować projekt, aby do tego momentu dostarczyć jakiś fragment funkcjonalności systemu, albo w widoczny sposób poprawić organizację pracy.

Bez tzw. szybkich zwycięstw projekt szybko traci zainteresowanie zarządu, pracowników, a wreszcie samych uczestników. Na końcu pamięta o nim już tylko ten, który wziął na siebie odpowiedzialność za jego realizację.

10 Arbitralnie przyjęty termin realizacji

Presja na dostarczenie pewnych funkcji jak najszybciej nie może jednak wpływać na termin realizacji samego projektu. Termin realizacji wielu przedsięwzięć informatycznych jest określany arbitralnie i bez związku z harmonogramem.

Zwykle ma to związek z polityką firmy wobec właścicieli, klientów, kontrahentów albo otoczenia rynkowego. I niestety wymusza na realizatorach projektu drogę "na skróty", pośpiech, wreszcie tworzenie jakichś fasadowych rozwiązań, które pochłaniają energię zespołu, mimo że i tak od razu wiadomo, że wkrótce zostaną zastąpione bardziej dopracowanym rozwiązaniem. Dlatego lepiej dwa razy zastanowić się nad przyjętym terminem i racjonalnie zaplanować cały harmonogram, niż potem tłumaczyć się z kolejnych opóźnień czy niepowodzeń.