Bycie CIO w oddziale korporacji

Zadanie to stanowi prawdziwą ekwilibrystykę. Cały czas trzeba balansować między dwiema rzeczywistościami: wymogami lokalnego biznesu i strukturami globalnego właściciela.

Struktura własności polskiej gospodarki - z dominującym sektorem prywatnym oraz znacznym udziałem kapitału zagranicznego - sprawia, że istotna część CIO funkcjonuje w polskich oddziałach międzynarodowych korporacji. Oznacza to, że znajdują się niejako w dwóch rzeczywistościach. Jedna z nich, krajowa, to lokalne przedsiębiorstwo, którego są częścią. A więc: oczekiwania tzw. biznesu, realia finansowe (budżet i jego ograniczenia), standardy prawne oraz regulaminy i prawo wewnętrzne, lokalni użytkownicy i ich przyzwyczajenia; a do tego lokalne rynki, kontrahenci, stan infrastruktury. A poza tym tzw. legacy, czyli dziedzictwo (często raczej balast) tego, co przedsiębiorstwo posiadało przed zmianą struktury własnościowej i wejściem dominującego, zagranicznego właściciela.

Od strony formalnej wszystko wydaje się proste. Właściciel (potocznie zwany "korporacją") ma prawo delegować przedstawicieli do rady nadzorczej przedsiębiorstwa, oni zaś wybiorą odpowiedni zarząd. Według polskiego prawa spółek, to zarząd ma realny wpływ na firmę i jego działania mają determinować decyzje i inwestycje.
W rzeczywistości jest inaczej. Polskie przedsiębiorstwa, a wśród nich CIO, tkwią w żelaznym uścisku decyzyjnym właściciela, w zakresie dalece wykraczającym poza prawo spółek. CIO żyje więc równolegle w drugiej rzeczywistości: korporacyjnej. Podlega w niej strukturom korporacyjnym, które wyznaczają standardy technologiczne, narzucają aplikacje, zasady bezpieczeństwa, a często wręcz chcą uczestniczyć w bieżącym podejmowaniu decyzji, np. personalnych.

Jak godzić te dwie rzeczywistości, nie popadając regularnie w konflikty, nie ryzykując schizofrenii i utrzymując się na stanowisku? Oto prawdziwa ekwilibrystyka. Proszę państwa, przed Wami mistrz balansowania na linie: CIO w korporacji!

Więcej za mniej...

Życie CIO w krajowym oddziale korporacji ma kilka zalet. Pierwszą i najważniejszą jest stabilizacja. Krajowy oddział międzynarodowej korporacji z reguły ma mocne zaplecze kapitałowe. Pozwala to inwestować duże kwoty i trzymać daleki horyzont czasowy takich inwestycji. Dla szefa IT istotne jest to zwłaszcza w przypadku dużych i zintegrowanych systemów, takich jak: CRM, hurtownia danych albo system centralny w usługach finansowych. Okres zwrotu takich systemów liczy się w latach, a zaplecze kapitałowe pozwala ten ciężar ponieść.

Wielką zaletą bycia CIO w polskim oddziale jest także dostęp do kontraktów korporacyjnych. Dają one znaczące zniżki na produkty i usługi od globalnych dostawców, np. komputery przenośne, serwery, licencje na oprogramowanie, usługi wdrożeniowe itd. Z reguły towarzyszą im także ogólnokorporacyjne warunki serwisowe - często korzystniejsze od standardowych. Oznacza to, że niewielki polski oddział może korzystać z warunków, które normalnie dotyczą tylko gigantów, bez potrzeby osiągania skali. To ogromna wartość, zwłaszcza w dobie zaciskania pasa.

Trzecią wielką zaletą bycia częścią korporacji jest dostępność usług w chmurze. Na potrzeby korporacji budowane są w świecie wielkie centra danych, a w nich aplikacje - począwszy od systemów pracy grupowej, skończywszy na poważnych aplikacjach biznesowych. Z punktu widzenia CIO najważniejsze są rozwiązania w niewielkim stopniu przywiązane do specyfiki rynku, nie wymieniające wielu danych z systemami lokalnymi, a których zbudowanie w przedsiębiorstwie byłoby kapitało- i pracochłonne. Klasycznym przykładem jest system poczty elektronicznej. Hostowany zdalnie przez wyspecjalizowaną komórkę korporacyjną jest z reguły dużo bardziej efektywny kosztowo i niezawodny niż lokalny - a dodatkowo daje możliwość łatwej synchronizacji danych, np. z systemami autoryzacyjnymi opartymi na protokole LDAP. Można się spodziewać, że w nadchodzących latach coraz więcej rozwiązań aplikacyjnych - w tym krytycznych biznesowo - będzie realizowanych w ten sposób, dając lokalnemu CIO istotną wartość płynącą z korporacji.

Czwartą zaletą jest silna marka pozwalająca pozyskać dobrych pracowników za rozsądne pieniądze. Jeśli macierzysta korporacja jest znana i dobrze postrzegana, opromienia to miejsca pracy w Polsce. Lepiej być przecież administratorem sieci w firmie Sony lub Volkswagen niż po prostu administratorem sieci w kilkudziesięcioosobowym dziale IT. I choć w gruncie rzeczy codzienna praca polega na tym samym, to kandydaci będą bardziej skłonni związać się z korporacją - bowiem daje stabilność i prestiż w środowisku.

I wreszcie ostatnia, największa wartość - czyli korporacyjny know-how. Duże firmy dysponują zapleczem intelektualnym i kapitałowym pozwalającym na doskonalenie metod, narzędzi, budowę bazy szkoleń, programów rozwojowych, a także pozyskanie najlepszych specjalistów. Użyczają tych wszystkich dóbr, traktując to jako wsparcie lokalnych oddziałów i sposób na budowę jednolitej kultury korporacyjnej. CIO może więc liczyć na zdefiniowane procesy obsługi zmian i incydentów, formularze i listy kontrolne dla projektu informatycznego, wzory kontraktów z dostawcami, a także specjalistów, którzy pomogą wdrożyć polityki bezpieczeństwa albo zweryfikują skuteczność zabezpieczeń sieci i systemów. To wartość trudna do przecenienia i umiejętnie z niej czerpiąc, można zbudować dojrzałe, sprawne i oddane firmie IT.