Uczciwość to nie mruganie okiem

Jacek „Jack” Walicki jest dyrektorem w Software Global Business Unit w Hewlett-Packard Company. Zajmuje się kwestiami związanymi z Adaptive Management i strategią HP Adaptive Enterprise. Zajmuje się także wyszukiwaniem zewnętrznych organizacji interesujących pod względem ich przejęcia przez HP. Ostatnio doprowadził do przejęcie m.in. firmy Talking Blocks. W rozmowie z Robertem Jesionkiem opowiada o zaufaniu w biznesie i zasadach zarządzania zespołem.

- Kto jest Pańskim klientem?

- Mój klient to menedżer, który zarządza technologią i rozwiązaniami informatycznymi, jak również menedżer biznesowy, wykorzystujący IT do osiągania określonych celów biznesowych. Nie ma w tym podziale klientów żadnej dychotomii. Zauważam, że CIO coraz częściej są odpowiedzialni za całość biznesu w takim stopniu, jak pozostała kadra menedżerska. Tak więc moimi klientami są jednocześnie CIO i CEO, którzy są w pewnym sensie „złączeni biodrem”, są nierozdzielni jak bracia syjamscy. Moje działania są zatem skierowane do zespołu ludzi, którzy wspólnie realizują cele biznesowe firmy. Moim klientem jest jednak także, a może przede wszystkim, zespół współpracowników. Sukces zespołu w mojej hierarchii wartości ma wyższy priorytet niż mój sukces osobisty. Naturalnie, mówię tu o sukcesie w sferze profesjonalnej. Zresztą na takiej samej zasadzie, jak zawsze ważniejszy jest sukces klienta. Takie przekonanie prowadzi do altruistycznych zachowań, ale takich, które nie są destruktywne dla zespołu. Gdyby każdy z nas działał z przekonaniem, że tylko „moje” jest ważne, to nic by się nie udało.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Pisał o tym James Collins w swojej książce „Od dobrego do wielkiego”, zarysował on obraz „menedżera poziomu piątego”, który ujście swojego ego znajduje nie w kreowaniu samego siebie, ale właśnie zespołu, przedsiębiorstwa. To chyba nie jest ani łatwe, ani przyjemne.

-To nie jest łatwe. To również nie znaczy, że nikt z nas nie znajduje się w sytuacjach, w których z powodu swego naturalnego egoizmu nie popadałby w reakcje obronne. Ale chodzi o to, by tworzyć zespół, w którym obrona nie jest działaniem naturalnym, podstawowym. Konieczne jest jasne i otwarte kształtowanie w firmie takiej kultury, która zakłada wspólne działania na określonych zasadach, przede wszystkim jednak na zasadzie zaufania. Oczywiście zespoły mogą funkcjonować z minimalnym zaufaniem, choć nie sądzę, aby trwało to zbyt długo i było efektywne. Tu z kolei rodzi się pytanie – co to znaczy „funkcjonować”? Owszem, można wegetować jako zespół, ale ten stan prowadzi do destrukcji grupy, a nie do rozwoju ludzi, którzy są w zespole. Zaufanie to kluczowe słowo, nawet jeśli ktoś nie ma zamiaru stworzenia zespołu opartego o zasady altruistyczne, w których innym pomaga się bardziej, niż sobie. To zresztą nie jest tak do samego końca altruistyczne, bo jeśli wszyscy wiedzą, że dbamy o siebie nawzajem, to w rezultacie, ktoś będzie też dbał o nas. Wypracowanie zaufania w zespole bywa jednak o tyle trudne, że w obecnej rzeczywistości biznesowej większość z nas pracuje nie widząc siebie nawzajem przez większość czasu. Gdy rozpoczynamy jakiś nowy projekt, to jego szczegóły, będące przecież dla wielu członków zespołu nowością, mogą budzić niepokój. Instynkt każe w pierwszym odruchu chronić siebie. Dlatego w czasie powstawania zespołu, czy podczas realizowania nowego projektu każdy pracownik musi usłyszeć, że jest rozumiany razem z wszystkimi jego reakcjami, łącznie z chęcią ucieczki od zmian, która jest reakcją naturalną. Trzeba rozumieć, że proces reakcji człowieka na nowość ma swoje cztery fazy: fazę złości, fazę dyskusji i argumentacji, następnie fazę akceptacji i na końcu fazę konstruktywnych wniosków i działań. Zaufanie w zespole przekłada się w sposób oczywisty na jego skuteczną pracę.

- Gdzie w takim zespole plasuje się jego szef?

- Odpowiedzialność szefa widoczna jest głównie wtedy, gdy dzieje się coś złego, bo gdy odnosimy sukces, jest on zasługą przede wszystkim zespołu. Nieco upraszczając można powiedzieć, że szef mówi: sukces jest wasz, porażka jest moja. Najgorszą rzeczą, jaką mogę sobie wyobrazić, to szef, który przed swoim zwierzchnikiem tłumaczy się z porażki, przenosząc winę na swoich ludzi. Aby zbudować zaufanie w zespole warto wybrać się wspólnie poza firmę na kilka dni i tam zacząć realizować projekt. Dobrze jest, gdy w czasie takiego wyjazdu – zgodnie z planem - więcej rzeczy idzie raczej źle, niż dobrze, to cementuje zespół.

- O ile łatwiej jest budować zaufanie w gronie ludzi z własnej firmy, o tyle trudniej postarać się o nie wobec partnerów zewnętrznych.

- Był czas, kiedy często pracowałem z dużymi partnerami firmy. Problem zaufania stawał się wtedy co najmniej dwuwymiarowy, gdyż reprezentując HP miałem świadomość, że moi partnerzy po drugiej stronie stołu równolegle kontaktowali się z naszą konkurencją. A jednak zawsze udawało się nam wypracować sensowne i etyczne sposoby porozumiewania się. Kluczem do sukcesu było po prostu zrozumienie wzajemnych potrzeb. Jeśli więc logika działań jest słuszna, a fakty oczywiste, to i decyzje ostateczne powinny być sensowne. Budowanie zaufania u partnera musi jednak brać pod uwagę szeroki kontekst sytuacji, zarówno biznesowy, jak i kulturowy. W HP tworzenie nowych zespołów i projektów zaczyna się często od ustalenia zasad współpracy, z dużym naciskiem na otwartość i uczciwość we wszelkich rozmowach dotyczących danego tematu. Tym bardziej jest to ważne, im bardziej rozproszony jest taki zespół i projekt. A takich jest coraz więcej. To nie jest udawanie i „mruganie okiem”, ale rzeczywistość. Cena, jaką w perspektywie długoterminowej, płaci się za działania nieetyczne jest wyższa, niż krótkoterminowe korzyści z tego działania. Jednak jakieś zjawiska muszą nadawać ton takim przedsięwzięciom, to może być kultura organizacyjna znaczącej na rynku firmy, to może być ogólna praworządność w państwie.