EnFace: Marek Ujejski...
- Dorota Konowrocka,
- 06.05.2008
... doświadczenie szefa działu IT zbierał w Pekao SA, potem w Raiffeisen Bank Polska. Dziś jest wicedyrektorem pionu IT w Narodowym Funduszu Zdrowia.
... doświadczenie szefa działu IT zbierał w Pekao SA, potem w Raiffeisen Bank Polska. Dziś jest wicedyrektorem pionu IT w Narodowym Funduszu Zdrowia.
O IT w bankowości i NFZ
Fot. Archiwum
O pozyskiwaniu informatyków dla NFZ
Gdybym miał konkurować o pracowników jedynie płacą, z pewnością nie udałoby mi się pozyskać ani jednego. Miałem jednak szczęście, że gdy dwa lata temu obejmowałem to stanowisko, przez sektor bankowy przeszły masowe redukcje i na rynku znalazło się nagle mnóstwo ludzi z doświadczeniem i cennymi umiejętnościami. Wiedziałem, gdzie ich szukać i mogłem im zaproponować pracę nad ciekawymi tematami.
Banki zamknęły już w zasadzie duże projekty i skoncentrowały się na wygładzaniu i redukcji kosztów. My tymczasem nie możemy narzekać na brak kontaktu z nowoczesnymi technologiami, mogąc przy okazji zaproponować nieco spokojniejsze warunki pracy osobom wypalonym pracą w sektorze bankowym.
O procesach i zarządzaniu IT
Ten temat interesuje mnie od dawna. Udało mi się zaimplementować pewne elementy standardu COBIT w zarządzaniu IT w NFZ, choć nigdy nie zostało przeprowadzone formalne wdrożenie. Udało się również przeprowadzić audyt, którego celem było pokazanie, na jakim etapie dojrzałości procesów się znajdujemy i gdzie możemy wprowadzić usprawnienia. Dzięki niemu udało nam się np. przydzielić role właścicieli obszarów biznesowych. Środowisko Funduszu jest o tyle przyjazne tego rodzaju projektom, że składa się głównie z lekarzy, którzy są inteligentni, mają zazwyczaj szerokie horyzonty i z otwartym umysłem przyjmują argumenty stojące za proponowanymi zmianami. W gruncie rzeczy łatwiej tu wprowadzić pewne uporządkowanie procesów niż np. w przedsiębiorstwie prywatnym nastawionym na zysk. Wiadomo bowiem nie od dziś, że wszelkie projekty restrukturyzacyjne utrudniają zwiększanie sprzedaży w krótkim okresie.
Nauczyłem się tego, że projektów usprawnień lepiej jest nie nazywać po imieniu i nie wdrażać z dużym impetem, bo prowadzi to tylko do usztywnienia się zaangażowanych na siłę osób i cichej śmierci projektu już po jego zakończeniu. Lepiej powoli, tu i tam, zaproponować pewne przydatne rozwiązania i poczekać, aż ludzie się przekonają, że one rzeczywiście im służą. Może to wolniejsze i mniej spektakularne, ale efekty są znacznie trwalsze.