Szanse dla MRP II

Oferty przygotowane przez konsultantów, mogących pracować na toczących się projektach, byłyby zbyt drogie. Ponadto doświadczeni konsultanci mają zwykle zaplanowany kalendarz z dwumiesięcznym wyprzedzeniem, więc na żaden przetarg nie mają czasu. Młodzi konsultanci charakteryzują się świeżym i zdrowym spojrzeniem. Postępują intuicyjnie i zdroworozsądkowo, stanowią wartość dla firmy. Ich użyteczność w projektach jest jednak znikoma, toteż są umieszczani w nich gratis. Przedsiębiorstwa najczęściej zgadzają się na ich uczestnictwo w charakterze asystentów.

Osobną kategorią konsultantów działającą na rynku wdrożeń są konsultanci biznesowi. Nie wdrażają konkretnych aplikacji, ale potrafią wyjaśnić logikę ich działania. Przy systemie MRP II uzyskanie zrozumienia jego założeń jest połową sukcesu. Coraz częściej są angażowani jako doradcy zarządu firmy, kontrolujący odbywające się równolegle procesy wdrożenia aplikacji typu MRP II i systemu biznesowego MRP II. Bardzo rzadko zdarza się, aby jedna osoba pełniła wydajnie rolę konsultanta aplikacyjnego i biznesowego.

Dostawcy

Chociaż liczba firm wdrażających oprogramowanie klasy MRP II wzrasta dynamicznie, to ilość sposobów, na jakie można prowadzić taki biznes, jest ograniczona. Mamy tutaj do czynienia tylko z trzema typami firm, zaś pozorna ich różnorodność wynika z faktu osiągania kolejnych etapów na ścieżce rozwoju danego typu firmy.

Pierwszy typ, nazwę go supernowy, jest niestety najczęściej spotykany. Charakteryzuje się czterema etapami rozwoju. Najpierw jest to niewielka firma, licząca do 10 osób. Tłumaczy oprogramowanie, instrukcje, kursy i podejmuje próby sprzedaży. Pracownikami są młodzi ludzie, bez większego przeszkolenia i doświadczenia zawodowego, oraz jeden lub dwóch doświadczonych konsultantów, najczęściej zwabionych do firmy pieniędzmi bądź stanowiskiem. W pewnym momencie następuje punkt przełomowy, pojawia się pierwszy kontrakt. Po nim lawinowo pojawiają się nowe, w czym pomaga tzw. handicap nowo wchodzącego na rynek. Po prostu firma ma już referencje (co prawda dopiero w toku), ale jeszcze nie zdążyła się "spalić", jak inne na rynku. Prawdę mówiąc, nie ma bowiem takiej firmy, która - wdrażając systemy MRP II - nie poniosłaby gdzieś porażki, skrzętnie odnotowanej przez sprzedawców pakietów konkurencyjnych.

Stan takiego wzrostu, połączony z euforią, trwa od dwóch do trzech lat, w zależności od wsparcia z zagranicy, na jakie może firma liczyć. W tym okresie widać coraz wyraźniej problemy związane z produktem, klientami i konsultantami, obłożonymi pracą na ponad 100%. Im ktoś jest lepszy, tym bardziej go się obciąża, ratując sytuację upadających projektów. Nie ma czasu na systematyczne szkolenia. Wiedza jest zdobywana indywidualnie, poprzez nocne ślęczenie nad systemem u klienta. Normą jest 15-18-godzinny dzień pracy. Ciekawą regułą jest to, że w tym okresie system bazowy zainstalowany w siedzibie firmy działa tylko dla potrzeb pokazów i ewentualnego rozwoju. W zależności od prężności kierownictwa, firma ta może rozrosnąć się aż do 40 lub więcej osób.

Trzeci etap następuje nagle. Główni konsultanci tracą zapał i chęć do pracy w firmie. Czynników jest wiele, ale podstawowym jest niedostrzeżenie przez kierownictwo firmy we właściwym momencie faktu, że przestali oni być najemnymi pracownikami prezesa, a stali się jego partnerami. Jest to ewidentny błąd w zarządzaniu, powtarzający się wśród tak wielu dostawców rozwiązań informatycznych, że wydaje się, iż niezwracanie uwagi na tę zmianę jest naszą wadą narodową. Nie mogący się zrealizować zawodowo, mający świadomość swojej wartości i relacji stawek dla klienta do własnego wynagrodzenia, konsultanci po prostu nagle odchodzą.

W ciągu jednego kwartału firma zostaje pozbawiona głównych konsultantów.

Zaczyna się czwarty etap rozwoju, a raczej już upadku. Podejmowany jest wyścig z czasem, polegający na tak szybkim wyszkoleniu młodych konsultantów, aby zdążyć przed upadkiem kolejnych projektów. Pracownicy mają, dopiero teraz, wysokie gaże, samochody służbowe, telefony i inne imponderabilia. Czy może to jednak uratować sytuację w perspektywie? Wątpliwe. Firma, której główną działalnością jest prowadzenie wdrożeń, po odejściu głównych ludzi musi po prostu upaść lub zejść na poziom wegetacji. Proces ten trwa nie krócej niż rok.

Drugim typem firm wdrożeniowych są te, które główny przychód czerpią z innych źródeł niż prowadzenie wdrożeń. W ramach tych firm funkcjonują wydzielone działy koncentrujące się na pracach wdrożeniowych. Można wyróżnić dwa etapy rozwoju tych działów. Początkowo liczą one kilka doraźnie przeszkolonych osób, które przeniesiono z innych działów. Ewentualnie są one wspierane przez bardziej doświadczone osoby przejęte z innych firm. Zespół taki nie jest w stanie samodzielnie obsługiwać projektów w pełnym zakresie, toteż doraźnie współpracuje z innymi firmami.