Ratowniczka

Na ratunek

Gdy tylko objęła nowe stanowisko, zaczęła podróżować, chcąc poznać wszystkie, nawet najodleglejsze oddziały firmy. Odbywała dziesiątki spotkań, na których nie unikała trudnych tematów, nie bała się rozmawiać o zagrażającym firmie bankructwie. Pracowników ujęła szczerością. Mimo ostrych cięć personalnych udało jej się podnieść morale załogi.

Wprost oświadczyła, żeby osoby z kierownictwa, które nie są przekonane do pracy w Xeroksie i nie wierzą, że firma może przetrwać kryzys, same odeszły. Reszta zyskała nadzieję i pracowała z naprawdę dużym oddaniem. Wszyscy czuli, że mogą stracić pracę, Mulcahy musiała ich przekonać, żeby zostali i pracowali z zaangażowaniem. Udało jej się to. Mówiła, że wierzy w przyszłość koncernu, chciała, aby pracownicy pomogli jej w dokonaniu czegoś ważnego - ochronieniu kultury korporacyjnej Xeroksa.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Jak zatrzymać najlepszych?

Dzięki swojej długoletniej pracy z klientami doskonale ich znała, rozumiała ich potrzeby i widziała, że Xerox przestał na nich zwracać wystarczająco dużą uwagę. Zmieniła to. Był to krok ratujący życie koncernu.

Ogromny nacisk położyła także na dział badań i rozwoju, uważając, że jest to klucz do królestwa sukcesu. Postanowiła przeznaczać na ten cel 1 mld USD rocznie. Spotkała się z działem R&D i najlepszymi badaczami firmy. Okazało się, że innowacje pojawiają się raczej na skutek eksperymentów i przypadków, a nie w wyniku procesu. Zdała sobie wtedy sprawę, że trzeba położyć nacisk na badania, a nie na rozwój. Wiedziała, że wymaga to nakładów finansowych, które nie będą się bezpośrednio zwracały, większość projektów które narodzą się w laboratoriach, nigdy nie zostanie zrealizowana, a jednak trzeba podjąć to ryzyko, ponieważ jest to jedyny sposób na znalezienie innowacji. Przeznaczyła rocznie na R&D 5-6% przychodów, ponieważ uważała, że cięcie kosztów nie może być jedynym sposobem na wyciągnięcie firmy z kryzysu. Zawsze patrzyła także w przyszłość. Planowała z czasem zacząć świadczyć usługi konsultingowe, które miałyby pomóc firmom lepiej zarządzać przepływem dokumentów i sieciami komputerowymi. W ciągu kilku lat rządów Mulcahy powstało najwięcej nowych produktów w historii spółki. W 2002 r. Xerox zarejestrował 700 patentów, co postawiło go w szeregu 10 najbardziej innowacyjnych firm świata. Mulcahy nie chciała, aby Xerox kojarzył się tylko z kopiarkami. Udało jej się znacząco zwiększyć sprzedaż produktów dodatkowych, np. kolorowych tonerów i usług świadczonych klientom.

Ogromną wagę przykładała także do produktywności, co oznaczało wprowadzenie Lean Six Sigma w całej firmie.

Trzeba było również odzyskać płynność finansową. Mulcahy postanowiła sprzedać działy niezwiązane z podstawową działalnością spółki, skorzystać z outsourcingu usług biurowych i skoncentrować się na działalności operacyjnej, zdyscyplinować zarządzanie inwentarzem i kapitałem. Konsekwentnie też dbała o klientów, co zaoowocowało wzrostem przychodów przez kolejne 12 kwartałów.

Udało jej się też obciąć koszty o 2 mld USD, w tym koszty administracyjne o 15%, a wydatki kapitałowe o połowę. Zatrudnienie na całym świecie zmniejszono o 15%.

W 2004 r. zakończono oficjalne do-chodzenie i okazało się, że nikt w firmie nie popełnił przestępstwa. W 2005 r. dług Xeroksa był już zmniejszony o połowę, kapitalizacja podwoiła się, a program oszczędności pozwolił na zyskanie 3 mld USD rocznie.

Przychody w 2007 r. sięgnęły 17,2 mld USD, pod rządami Mulcahy Xerox stał się znowu firmą przynoszącą zyski.

Lider komunikacji

Mulcahy uważa, że komunikacja jest jednym z najważniejszych narzędzi lidera, twierdzi, że jej tytuł powinien brzmieć "Chief Communications Officer".

Nigdy nie wstydziła się zadawania pytań i proszenia o pomoc. Gdy została CEO Xeroksa, zadzwoniła do Warrena Buffeta, który wprawdzie nie zainwestował w spółkę ani centa, ale poświęcił nowej pani prezes 6 godzin swojego cennego czasu na omówienie sytuacji koncernu. Zwróciła się o pomoc także do Sandy Weilla - spotkał się z nią i zadzwonił do dwóch banków, które blokowały refinansowanie spółki.

Jej zdaniem dobry menedżer zna swoje słabe strony i potrafi znaleźć pracowników, którzy są w tych obszarach ekspertami. Xerox zachęca więc menedżerów, aby systematycznie oceniali swoje umiejętności i poznawali zdanie współpracowników na własny temat, zgodnie z metodą oceny 360 stopni.

Dwa razy do roku Mulcahy przeprowadza spotkania z utalentowanymi, obiecującymi osobami z całej firmy, z którymi na co dzień nie ma okazji się widywać. Jej zdaniem przywództwo to przede wszystkim nieustanna nauka i rozmowy z ludźmi.