Projekt dla biznesu

Należy pamiętać:

- przydzieleni do projektu muszą mieć odpowiednie kwalifikacje i doświadczenie oraz zasłużoną opinię doskonałych wykonawców

- odradza się zatrudnianie pracowników do projektu na pół etatu.

Delegowanie na czas trwania specyficznego zadania jest akceptowalne, o ile osoba jest do dyspozycji przez cały czas tego zadania.

Z chwilą zatwierdzenia projektu, nie należy podejmować w jego ramach jakichkolwiek czynności natury eksperymentalno-badawczej, która nie była dyskutowana w zeszycie zobowiązań. Takie włączanie wprowadza dodatkowe elementy niepewności i ryzyka, które zagrażają osiągnięciu przyrzeczonych korzyści. Jeśli trzeba podjąć działania badawczo-eksperymentalne, powinno to być wykonane i finansowane w osobnym projekcie, uzasadnionym osobnym zeszytem.

Po zebraniu zespołu projektu i opuszczeniu przez jego członków ich dotychczasowych miejsc pracy, trzeba ich poinformować o celach projektu, jego rozmiarach oraz szczegółach zeszytu zobowiązań, na podstawie którego został zatwierdzony. Należy omówić z zespołem jego skład i organizację, tak by każdy rozumiał swoją rolę, odpowiedzialność i linie komunikacji.

Zarządzanie projektem

Jest już zespół, jego członkowie zostali zapoznani z wynikami dla biznesu, których oczekuje się od projektu, znają jego zakres, kto i w jakiej roli uczestniczy, jaka jest organizacja zespołu, jaka jest droga służbowa i jakie są szczegóły w zeszycie zobowiązań. Projekt wchodzi obecnie w fazę prac przedstawionych w tablicy nr 1.

Ważne jest, by zastanowić się teraz nad tym, jak się będzie zarządzać projektem, jak będą śledzone i dokumentowane jego plany, harmonogramy czasowe, wyniki i czynności? Czy mamy już wszystkie środki do mierzenia jego postępów i dobrego funkcjonowania? Czy w organizacji powszechnie stosuje się metodologię zarządzania projektem, czy też trzeba ją wprowadzić i udoskonalić? W wielu organizacjach, szczególnie w tych, które nie produkują lub nie wykonują prac inżynierskich, nie ma dyscypliny zarządzania projektem lub nie stosuje się jej poprawnie. W skutek tego projekty są spóźnione, przekraczają budżet albo wręcz są porzucane po uprzednim poniesieniu przez organizację dużych kosztów. Jest więc bardzo ważne, by zanim rozpocznie się jakiś większy projekt, metodologia ta była dobrze ugruntowana w firmie. Obecnie istnieje sporo zautomatyzowanych metodologii i oprogramowanie (s/w) na PC czy na duży komputer jest łatwo dostępne. W cenę zakupu wliczony jest zwykle koszt podstawowego treningu, który nie powinien ograniczać się do zespołu projektu. Cała organizacja powinna być zaznajomiona z tą metodologią.

Są ku temu dwa powody: podczas trwania projektu osoby z różnych działów są kierowane do pracy przy projekcie. Zarówno pracownicy, jak i ich menedżerowie muszą wiedzieć jak zarządza się takimi zadaniami i jak ocenia się działanie jednostek. Dyscyplina zarządzania projektem, raz wprowadzona do organizacji, staje się integralną częścią generalnej praktyki zarządzania.

Tablica 1 podaje typowe etapy tworzenia projektu. Przedstawia również obszary odpowiedzialności i "produkty końcowe" każdego etapu. Są cztery miejsca w procesie, w których wymaga się ponownej aprobaty uaktualnionego czy zrekonstruowanego zeszytu zobowiązań. Trzeba spojrzeć na oryginalny zeszyt w świetle informacji uzyskanych w czasie pracy nad projektem. Dyrektor sponsor przedstawia projekt do przejrzenia i aprobaty komitetu zarządu. Porównuje się najnowszą wersję z oryginałem, by upewnić się, czy korzyści wg zeszytu i potrzebne środki finansowe nadal zgadzają się z przewidywaniami. Po tym przeglądzie, plany projektu mogą ulec zmianie, a nawet może on być porzucony.

Aby zakończyć projekt powodzeniem, należy zastosować się do kilku zasadniczych wymagań:

- projekty budowy zastosowań muszą być ściśle związane z potrzebami biznesu i jego strategicznymi kierunkami, które ustala się w wyniku nieustannego rozległego planowania

- komitet zarządu, najwyższa zarządzająca instancja, nadaje priorytet i znaczenie określonym potrzebom i wskazuje, jaką inicjatywę należy podjąć w ramach istniejących funduszy

- większym zmianom przyznaje się status projektu. Wyznacza się dyrektora sponsora, który jest odpowiedzialny za dostarczenie wymaganych przez biznes korzyści

- dyrektor sponsor z pomocą wybranych specjalistów ma przygotować zeszyt zobowiązań i przedstawić go do aprobaty

- dyrektor sponsor skompletowany zeszyt zobowiązań przedkłada do akceptacji komitetowi zarządu. Z chwilą aprobaty, staje się on kontraktem między dyrektorem sponsorem a komitetem zarządu, który dostarcza fundusze, gdy sponsor obiecuje dostarczyć specyficzne korzyści

- dyrektor sponsor wyznacza menedżera projektu. Obaj kończą kompletować zespół, który pierwotnie obejmował zasadniczych członków i jednostki kwalifikowane, potrzebne do pracy w pierwszej fazie projektu. Członkowie zespołu i działów fachowych zostają zaznajomieni ze szczegółami zeszytu, z kontekstem projektu i przechodzą odpowiedni trening.

Plany i harmonogramy czasowe projektu rozwija się wg tablicy nr 1. Jest bardzo ważne, by zapewnić dostarczanie praktycznych rezultatów projektu co sześć czy co dziewięć miesięcy. Długie okresy budowania systemu bez widocznych dowodów często kończą się niepowodzeniem i utratą zainteresowania ze strony biznesu. Czas tworzenia systemu musi odpowiadać potrzebom biznesu i sytuacji konkurencji na rynku. Nie warto budować odległych rozwiązań dla obecnych krytycznych sytuacji biznesu. W takim przypadku korzystniej jest zmienić istniejące zastosowanie albo wdrożyć system ręczny.

Zeszyt zobowiązań musi zawierać informacje dotyczące mierzenia bądź udowadniania realizacji korzyści czy rezultatów, zarówno materialnych, jak i niematerialnych. Jeśli nie ma podstaw do takich pomiarów, należy je stworzyć w trakcie przygotowywania zeszytu zobowiązań. Sekcja oceny ryzyka powinna wziąć pod uwagę wpływ przewidzianego systemu na organizację i ludzi.

Warunki przewidziane w cyklu "życia" projektu dla punktów kontrolnych i "kamieni milowych" muszą być ściśle przestrzegane i spełnione. Należy konsekwentnie śledzić przebieg harmonogramu czasowego i nawet przy minimalnych odchyleniach podejmować akcje korygujące.

Leon K. Albrecht uczestniczył od 1958 roku w projektowaniu i wdrażaniu informatycznych systemów zarządzania. W swej karierze zarządzał wprowadzaniem dużych systemów komputerowych i ich operacją w wielu organizacjach produkcyjnych, finansowych, ubezpieczeniowych i usługowych. Jego działalność obejmowała Australię, Wielką Brytanię i Stany Zjednoczone. Od czasu przejścia na emeryturę jako wiceprezydent Royal Insurance (1989), pracował jako konsultant i stały doradca.

Tłumaczył Jacek Kryt, Toronto jkryt@acs.ryerson.ca