Pomysły na zarządzanie

Tymczasem często popełnianym błędem jest włączanie do portfela projektów nadzorowanych przez PMO działań noszących liczne znamiona typowe dla procesów biznesowych. Często towarzyszy temu nadmierny rozrost samego biura projektów i wzrost pracochłonności związany m.in. z realizacją formalnych procedur, które w przypadku działalności procesowej nie mają większego uzasadnienia biznesowego. Warto więc zrewidować portfel projektów i przeprowadzić konsultacje z uczestnikami składowych procesów biznesowych.

Mniejsze - lepsze od większego?

Przy małych projektach rolę osobnej komórki spełniać może sekretarz projektu, który będzie samodzielnie realizował najważniejsze zadania PMO. W środowisku wieloprojektowym wymagającym nadrzędnej koordynacji biuro projektowe może rozrosnąć się do wieloosobowej organizacji. Jednocześnie, w wielu organizacjach tworzenie odrębnej, fizycznej komórki organizacyjnej, dedykowanej zarządzaniu projektami, nie jest konieczne. Biuro projektowe coraz częściej może bowiem występować także jako struktura wirtualna (VPMO) i funkcjonować na zasadach ad hoc. Umiejscowienie PMO w strukturze organizacyjnej firmy powinno zależeć przede wszystkim od zasad działania firmy i funkcji, jaką ma ta jednostka docelowo sprawować.

Metodyki bezpośredniej organizacji takiej komórki są różne. Wszystkie powinny jednak wychodzić od przeanalizowania kontekstu działalności firmy i oczekiwań względem PMO oraz wymagań względem przyszłych projektów. "Skarbem dla każdego projektu są jednak zasoby ludzkie - zarówno po stronie zarządzania projektem, jak i po stronie czysto wykonawczej" - mówi Wojciech Garstka. Dobór kompetencji pracowników biura projektowego jest równie istotny, co określenie procesów, które powinny być realizowane na zasadach projektowych. "Organizacja i prowadzenie biura projektowego wymaga na dobrą sprawę kompetencji organizacyjnych i zarządczych, uzupełnionych przez ogólną przynajmniej znajomość wybranej metodyki realizacji projektów. Potrzebna jest też orientacja w meritum nadzorowanych projektów - niezależnie od tego, czy dotyczą one budowy biurowców, konstrukcji urządzeń technicznych, organizacji firmy produkcyjnej czy też wdrażania zaawansowanego systemu IT" - dodaje. Niestety w wielu przypadkach osoby zatrudnione w dziale PMO, podobnie jak kierownicy poszczególnych projektów, dobierane są często na zasadach przypadkowych.