Nowe, nowsze, najnowsze

Obszary wspólnych interesów

Firmy mogą ze sobą kooperować z wielu względów. Najważniejsze dla stabilizacji takiego partnerskiego układu jest wypośrodkowanie między zachowaniem kooperatywnym a konkurencyjnym. Korzyści z kooperacji motywują współpracujące strony do tego, aby nie narażać jej na szwank przez oportunistyczne zachowania.

Są dwa najsilniejsze bodźce do wirtualnej kooperacji, czyli współpracy aż do zatarcia granic. Po pierwsze, umożliwia ona uruchomienie i wykorzystanie możliwości dotychczas drzemiących na rynku, ale nie do udźwignięcia dla pojedynczej firmy. Tu najlepszym przykładem jest współpraca przy sprzedaży. W Europie działa stowarzyszenie małych, niezależnych producentów muzyki klasycznej. Kooperują ze sobą w produkcji i prowadzą elektroniczny katalog, zawierający produkty wszystkich partnerów. Zamówienia i faktury są wymieniane ze wszystkimi hurtownikami i sprzedawcami przy wykorzystaniu standardu EDIFACT. Faktyczny zasięg produktów i używanie EDI redukuje koszty transakcji dla handlowych odbiorców, którzy mają w swojej sieci produkty tego stowarzyszenia. Zdobywa ono nowych odbiorców, którzy nie handlowaliby oddzielnie z poszczególnymi producentami.

Po drugie, w organizacji wirtualnej działa efekt skali. Powstanie systemu międzyorganizacyjnego na ogół wiąże się z dużymi kosztami stałymi, które nie są zależne od liczby jego użytkowników. Tak więc im więcej użytkowników będzie w systemie, tym mniejsze będą koszty dla każdego partnera i tym bardziej rozproszone ryzyko finansowe. Zatem kooperować warto jedynie na dużą skalę.

Claudia Loebbecke wymienia kilka obszarów, które mogą zagospodarować - lub już zagospodarowały - systemy międzyorganizacyjne: badanie i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż i dystrybucja, marketing, serwis, zarządzanie projektami, kontroling.

Przy współpracy w obszarze badań i rozwoju potrzeby partnerów koncentrują się na swobodnym przepływie informacji dotyczących projektu. Istnieją systemy wspomagające taką pracę grupową, np. Lotus Notes. Przykłady kooperacji w dziedzinie badań i rozwoju, ale także dystrybucji i marketingu. Można znaleźć je w Europie w postaci np. systemu planowania informacji o modzie, obejmującego znaczną liczbę sklepów na zachodzie naszego kontynentu. Firmy, które rozwijają zależną od siebie gamę towarów również są predestynowane do stworzenia systemu międzyorganizacyjnego. Dobrze znanym takim przykładem jest system pracy dostawców w przemyśle motoryzacyjnym. Z powodu piramidalnej struktury dostawców, główny dostawca pracuje w systemie JiT w celu skoordynowania dostaw i montażu poszczególnych modułów.

Są przeszkody

Niestety, zarządzanie projektami powstającymi w kooperacji i ich kontrola ciągle nie ma dostatecznego wsparcia w postaci rozwiązań informatycznych. Również większość aplikacji do strategicznego planowania, które istnieją na rynku są trudne do łączenia z innymi aplikacjami, dane nie mogą być importowane, itd. Współpracujące strony, które chcą używać technologii informatycznej do wspomagania zarządzania kooperacyjnego muszą same mocno się starać, aby taki system międzyorganizacyjny zbudować.

Według Claudii Loebbecke bardzo ważne dla sukcesu zbudowania takiego systemu jest szybkie wdrażanie nowych idei w firmie, nawet gdy techniczna integracja z systemami partnerów nastręcza trudności. Wspólne procedury i standardy można dopracować później, natomiast wspólne kody produktów i dane odbiorców muszą być uzgodnione wcześniej. W tej pierwszej fazie firma informatyczna może być pomocna, jednak nikt nie wyręczy partnerów w zdefiniowaniu wymagań funkcjonalnych, uruchamianiu i monitorowaniu niezbędnych adaptacji systemowych do zmieniających się warunków kooperacji.

Przy projektowaniu dzisiejszej generacji systemów informatycznych nie były brane pod uwagę nowe formy pracy między korporacjami. Te systemy oddziaływają na struktury organizacyjne. Zatem często zdarza się, że to tradycyjne systemy informatyczne są największą przeszkodą we wprowadzaniu nowych pomysłów zarówno biznesowych, jak i technologicznych.

W informatyce i zarządzaniu oddziaływanie jest dwukierunkowe: czasem nowe koncepcje informatyczne reformują struktury biznesu, a czasem to przekształcający się biznes wymusza nowe rozwiązania technologiczne. Czasem tradycyjna informatyka przyczynia się do skostnienia struktur biznesu, a czasem przestarzałe organizacje niweczą potencjalne korzyści z zastosowania informatyki.