Myśleć statystycznie

Chcąc ulepszyć proces, trzeba przeprowadzić badania w celu wychwycenia przyczyn niestabilności, a następnie wyeliminować owe przyczyny. Na ogół w takich wypadkach zastosowanie mają metody badania pracy i inżynierii przemysłowej, ale zgodnie z kanonami TQC nie należy tego z góry przesądzać zanim nie przyjrzymy się danym i faktom. Może się bowiem okazać, że proces jest zakłócany z zupełnie nieoczekiwanych powodów.

Nierównomierność czy niestabilność procesu ma dalekosiężne negatywne konsekwencje, które ogólnie można nazwać "kiepską kondycją przedsiębiorstwa". Poprawa stabilności natomiast może przynieść równie rozległe skutki pozytywne: redukcję kosztów, poprawę jakości produktów, poprawę bezpieczeństwa pracy i atmosfery w firmie, zmniejszenie zamrożonego kapitału, możliwość mechanizacji i automatyzacji...

Z biegiem strumyka

Zapewnienie jakości. Koncepcja zapewnienia jakości zawsze obejmuje kogoś oprócz nas, mianowicie tego, komu przekazujemy nasz wyrób lub świadzcymy usługę. To on, klient określa kryteria jakości, a nie my. My musimy je odgadnąć a następnie zamienić na specyfikację produktu lub usługi oraz na doskonałość wykonania. W praktyce działania naszej firmy każdy z nas ma swych klientów. Następny proces jest Klientem.

Na przykład klientem księgowości bywa dyrektor przedsiębiorstwa. Wymaga dostarczania mu na czas raportów o stanie interesów. Czasem nawet powiada: "Niech dane będą w przybliżeniu, ale niech będą na czas". Cóż więc z tego, że księgowi policzą każdy grosz, ale raport dostarczą z opóźnieniem? Klient nie wymaga precyzji, lecz szybkości! Zatem nie dokładność obliczeń stanowi w takim wypadku miarę jakości! Zapewnienie jakości to dostarczenie danych na czas!

W praktyce produkcyjnej wiele problemów wynika z tego, że w istocie nie wiemy jak zapewnić odpowiednią jakość, a tym bardziej jak ją poprawić. Nie dostrzegamy błędów, defektów, pomyłek, problemów ("Brak problemów to dopiero wielki problem"). Spytajmy więc klientów.

Kiedy wydaje się nam, że rozwiązaliśmy już wszystkie problemy i nie mamy ich już więcej, spróbujmy podążać "z prądem" procesu wytwarzania, pytając, co możemy zrobić, by następnym uczestnikom procesu pracowało się lżej i prościej, aby mogli swe czynności wykonać taniej i szybciej.

Nie wystarczy nauczyć się technik znajdowania "niedostrzegalnych" problemów. Trzeba przełamać swoją postawę skłaniającą do obrony przed krytyką bądź samokontrolą. Nie tłumaczmy się, nie wykręcajmy, nie usprawiedliwiajmy. To nie ma sensu, bo przecież chodzi tu nie o krytykę, lecz o fakty. Trzeba nauczyć się poważnie, spokojnie, twórczo i zupełnie otwarcie traktować własne błędy jak zwykłe fakty. Trzeba także nauczyć się trakować punkt widzenia klienta, jako ważniejszy niż nasze kryteria jakości czy doskonałości.

Znany europejski producent maszyn górniczych wyprodukował cudo techniki - kombajn urabiający węgiel sześć razy szybciej niż dotychczas produkowane maszyny. Grozi mu klęska, bo nikt nie chce kupować nowego produktu. Dlaczego? Już w próbnej eksploatacji kombajn trzeba było stale wyłączać, gdyż produkował za dużo urobku, co groziło zatorami w korytarzach, którymi biegną sieci transportowe. Na domiar złego ciągłe włączanie i wyłączanie ciężkiej maszyny powoduje wysokie straty energii.

Powyższy przykład można skomentować z rozmaitych punktów widzenia, jednakże z pewnością trafne będzie spostrzeżenie, że projektanci maszyny wzięli pod uwagę własne kryteria doskonałości konstrukcji, natomiast nie przemyśleli dokładnie wymagań potencjalnych klientów, co do funkcjonowania urządzenia w realnych warunkach.

Sterowanie to zapobieganie

Nie poprawimy metod pracy, jeśli skupimy się wyłącznie na kontroli rezultatów. Wiele firm stawia sobie coraz wyższe wymagania odnośnie samych tylko rezultatów, np. śrubując plany sprzedaży. Jeśli czynimy tak nie zważając na proces, jeśli lepsze rezultaty chcemy osiągnąć dotychczasowymi metodami, nie ma to nic wspólnego ze sterowaniem. Czytelnicy z pewnością pamiętają czasy "śrubowania" planów produkcji tylko dla produkcji.

Zatem sterowanie w koncepcji TQC nie oznacza kontroli rezultatów procesu, lecz kontrolę procesu poprzez rezultaty. Powiedzieliśmy także, że sterowanie to metoda krytycznego przeglądu. Najpierw trzeba krytycznie przeanalizować pojawiające się defekty, a następnie wprowadzić zmiany, opierając się na wynikach tego przeglądu. Ujmując to w kategoriach cyklu sterowania, schemat postępowania powinien rozpoczynać się od sprawdzania rezultatów procesu, a następnie prowadzić do przeciwdziałania stwierdzonym defektom. Ale to przeciwdziałanie powinno koncentrować się na procesie (metodzie pracy).

Zapobieganie nawrotom. Gdy w urządzeniu pęknie sprężyna, rutynowym działaniem jest jej wymiana. Jednakże w Systemie Sterowania Jakością właściwe jest zbadanie przyczyn tego zdarzenia i usnięcie ich. Tak, aby w tym miejscu już nigdy żadna sprężyna nie pękła. W ten sposób zapobiegamy nawrotowi defektu.

Bogatsi o know-how

Nie wystarczy podjąć środki zapobiegające nawrotom defektu. Trzeba jeszcze doskonalić samo zapobieganie. Dobrym zwyczajem jest okresowe badanie przyczyn problemu nawet po jego rozwiązaniu, po to, by upewnić się, czy stosujemy wszystkie niezbędne środki zapobiegawcze. W ten sposób upewniamy się, czy to, czego nauczyliśmy się w dziedzinie zapobiegania problemowi zostało przez naszą firmę przyswojone na stałe, jako know-how. Podobnie doniosłe znaczenie ma sporządzanie dokumentacji poczynionych ulepszeń.

Dopiero przyswojenie nowej metody pracy, sposobu zapobiegania problemom stanowi kompletne ulepszenie. Akumulowanie know-how ma znaczenie strategiczne, gdyż jest to powiększanie majątku przedsiębiorstwa.

W toku rozwiązywania problemów i przyswajania nowych umiejętności przez całą firmę uczą się jej pracownicy. Kształcenie ludzi jest jednym z ogólnych celów Sterowania Jakością. Celem radykalnym jest wywołanie rewolucji w sposobie myślenia.