Misja, wizja czy karnet na basen...
- Dorota Konowrocka,
- 14.11.2005
Badania satysfakcji pracowników mają swoich zagorzałych przeciwników, ale umiejętnie przygotowane i przeprowadzone mogą rozwiązać przynajmniej część problemów utrudniających pracownikom życie zawodowe.
Badania satysfakcji pracowników mają swoich zagorzałych przeciwników, ale umiejętnie przygotowane i przeprowadzone mogą rozwiązać przynajmniej część problemów utrudniających pracownikom życie zawodowe.
Jak wyglądają badania satysfakcji pracowniczej, wie z grubsza każdy pracownik międzynarodowej korporacji. Czy jesteś dumny ze swojej firmy? (hmmm, dumny?) Czy Twoja firma działa zgodnie ze swoją misją i wartościami? (Odpowiedziałbym, gdybym wiedział, jaka jest misja mojej firmy...) Żarty żartami, ale taka jest rzeczywistość. Złośliwi twierdzą, że jeśli menedżer nie wie, czy jego pracownicy są zadowoleni z pracy czy nie, to znaczy, że jest kiepskim menedżerem i żadne badania satysfakcji nie obniżą mu wysokiej rotacji wśród pracowników i nie zwiększą produktywności pracy zespołu. Zauważają również, że czasy są ciężkie, a bezrobocie wysokie, w związku z czym nie ma co się roztkliwiać nad poziomem zadowolenia pracowników. Skoro pracują, to znaczy, że im się to w osobistym rachunku zysków i strat opłaca, a nadmierne interesowanie się ich samopoczuciem może najwyżej obniżyć morale. Pracownik o samopoczuciu wyjątkowo złym, dysponujący jakimikolwiek kartami przetargowymi, przyjdzie do swojego menedżera i renegocjuje warunki zatrudnienia. Rozczarowani bez kart przetargowych i tak nie mają dokąd pójść, nie mówiąc o tym, że anonimowa, statystyczna informacja, którą otrzymujemy dzięki ankietom badającym poziom satysfakcji, i tak nie pomoże nam ich zatrzymać.
Nie wystarczy płacić
5 lat satysfakcji
Zgodnie z amerykańskimi badaniami prowadzonymi w drugiej połowie lat 70. ogromny wpływ na poziom zadowolenia pracownika w pierwszych miesiącach jego pracy mają dwa czynniki: znaczenie powierzonych mu zadań i informacja zwrotna od przełożonego. Przez kolejne 4-5 lat największe znaczenie mają samodzielność w wykonywaniu zadań zawodowych i różnorodność wymaganych umiejętności. Po upływie pięciu lat rośnie znaczenie takich czynników jak płaca, dodatkowe świadczenia, relacje z grupą współpracowników i przełożonymi. Co najmniej przez cztery lata najbardziej istotna jest sama "treść" pracy, a głównym źródłem zadowolenia są jej wyniki, a nie jakość systemu komunikacyjnego firmy czy stosunki z kolegami. Biorąc pod uwagę powyższe, należałoby rozważyć sensowność umieszczania w ankiecie pytań, które zazwyczaj się w niej nie pojawiają: Czy uważasz, że wykonywana przez Ciebie praca ma sens? Czy gdybyś mógł o tym w pełni decydować, wykonywałbyś swoją pracę w sposób, w jaki wykonujesz ją dzisiaj? Czy masz poczucie zwiększania się Twoich umiejętności? Zazwyczaj brakuje również kryterium ważności, pozwalającego nadać priorytety poszczególnym czynnikom wpływającym na zadowolenie. Być może pracownicy nie są zadowoleni z jakości sprzętu, na jakim pracują, i zazdroszczą znajomym firmowego przedszkola, ale tak naprawdę najważniejsza jest dla nich ważność i sensowność wykonywanej przez nich pracy i z tego źródła czerpią satysfakcję.
Zwolennicy badań satysfakcji podkreślają, że mają one wymiar motywacyjny - dają pracownikom poczucie możliwości kształtowania przedsiębiorstwa, w którym pracują. Między wierszami czai się przekonanie, że samo wypełnienie ankiety jest wystarczająco nobilitujące dla pracownika i żadne dodatkowe działania - np. wprowadzenie sugerowanych przez pracowników zmian - nie są już potrzebne. Nie ma jednak nic gorszego niż rozczarowanie ludzi, w których obudzono nadzieje na zmiany. Jeśli firma nie jest gotowa na zmiany, tematu satysfakcji pracowników lepiej w ogóle nie poruszać.
Zgodnie z modelem macierzy lojalności pracowniczej, wszyscy pracownicy należą - zależnie od poziomu swojego zadowolenia z pracy i skłonności do zmiany pracodawcy - do jednej z czterech grup:
Zaangażowani lojaliści (commited loyalists)
To najcenniejsi pracownicy, pełni entuzjazmu i chęci do pracy. W tej grupie znajduje się mniej niż połowa amerykańskich pracowników. Są bardzo zadowoleni ze swojej pracy, bardzo zaangażowani w jej wykonywanie i mają pozytywny wpływ na morale reszty pracowników.
Usatysfakcjonowani koniunkturaliści (satisfied opportunists)
Są zadowoleni ze swojej pracy, ale jednocześnie z różnych przyczyn otwarci na ewentualne nowe propozycje zatrudnienia i mogą w pewnym momencie porzucić dotychczasowego pracodawcę. W przypadku tej grupy istotne jest wykrycie czynników, które mogłyby silniej zaangażować ich w wykonywaną pracę i związać z firmą, przenosząc tym samym do pierwszej grupy.
Nieusatysfakcjonowani ugodowcy (dissatisfied compromisers)
Albo nie lubią swojej pracy, albo nie lubią swojej firmy, albo nie są zadowoleni i z jednego, i z drugiego. Mimo to tkwią w swojej pracy, nie ukrywając frustracji i rozczarowania i negatywnie wpływając na morale pozostałych pracowników. Badając tę grupę pracowników można wykryć przyczyny ich niezadowolenia i przeciwdziałać im, podnosząc morale i zwiększając produktywność.
Poszukiwacze zmian (change seekers)
Ci pracownicy podjęli już decyzję o opuszczeniu firmy z powodu niezadowolenia z pracy. Występują w każdej firmie, niezależnie od tego, jak dobrze jest zarządzana. Ich zbyt wysoki udział świadczy jednak o poważnych problemach w zarządzaniu firmą i kierunku jej rozwoju.
W przeciętnym amerykańskim przedsiębiorstwie przedstawiciele pierwszej grupy stanowią nieco mniej niż 50% wszystkich pracowników, natomiast pozostali należą mniej więcej w równych proporcjach do pozostałych trzech grup.
Źródło: materiały firmy doradczej Insightlink Communications