Marszruty obowiązkowe

Sieć niezgodnych interesów

Dyrektorzy funkcjonalni i kierownicy średniego szczebla z reguły mają jeszcze bardziej pasywny stosunek do swoich celów niż dyrektor generalny. Zwykle wolę zarządu, aby przestawić się na zarządzanie przez cele, traktują jak fanaberię lub początek walki o zmianę stref wpływów. Gdy otrzymują do wiadomości cele, które wyznaczył dyrektor generalny wraz z prośbą o sprecyzowanie - w ich kontekście - swoich celów, najpierw szukają w nich podtekstów, czyli prób zrzucenia na nich odpowiedzialności za coś, czemu nie są winni albo co nie leży w zakresie ich obowiązków. Kto powinien zająć się obniżaniem kosztów? Dyrektor ds. finansów powie, że koszty napędza źle zorganizowana produkcja, która powoduje marnotrawstwo i reklamacje. Zamiast linii produkcyjnej powinny być zespoły zadaniowe, wtedy widać, kto i jak wykonuje poszczególne czynności.

Dyrektor produkcji zaprzeczy i zrzuci winę na dyrektora finansowego, który nie przeprowadza analiz opłacalności produktów i klientów, nie wie gdzie powstają koszty, gdzie zyski. Zapewne obaj mają rację, ale istotniejsze niż ustalenie racji jest uświadomienie sobie przez obu dyrektorów, że redukcja kosztów będzie przeprowadzana nie po to, aby im udowodnić niekompetencję czy złą wolę lub dodać pracy. Ten cel ma zmusić do współpracy dyrektorów. Ich działania muszą się uzupełniać. Jeśli to zostanie im dostatecznie klarownie wytłumaczone, być może otrząsną się z wrogości czy poczucia zagrożenia.

Dyrektor produkcji usłyszawszy o nowym produkcie czy nowej jego wersji, będzie udowadniał, że to projekt pozbawiony sensu, ponieważ dział marketingu nie dostarczył przekonujących argumentów, iż tego właśnie potrzebuje rynek, a dział sprzedaży i tak jest obłożony pracą. Dyrektor marketingu zdziwi się, ponieważ od dawna sygnalizuje potrzebę takiego produktu na rynku i po raz kolejny stwierdzi głośno, że inżynierowie nie mają świadomości, dla kogo produkują. W ogóle powinni być odsunięci od decydowania, co ma się znajdować w ofercie.

Tymczasem sedno problemu tkwi w tym, że dział produkcji nie ma odpowiednich kwalifikacji i doświadczenia do wdrożenia nowego wyrobu, dyrektor więc boi się, że się to wyda i może zostać zwolniony lub zdegradowany. Ponadto nie wie, co powiedzieć swoim ludziom, którzy będą musieli się przekwalifikować albo odejść. W talenty szefa kadr nie wierzy, bo to młoda dziewczyna i co ona będzie umiała wytłumaczyć dorosłym ludziom, co z niejednego pieca chleb jedli i swoje wiedzą.

Tymczasem szefowa personalna właśnie w tym dostrzega swoją szansę. Wreszcie będzie mogła wykorzystać wiedzę i chęć do pracy, nareszcie ktoś zapyta ją o zdanie. Stanie się kimś ważnym w firmie, kto pomoże ludziom na nowo dostrzec swoje szanse i możliwość kariery w innowacyjnej firmie. Odnosi też wrażenie, że w firmie za mało myśli się o ludziach, za mało wierzy w ich energię i zdolności, przez to nauczyli się bierności i poprzestawania na małym. Popiera więc też dyrektora finansowego w kwestii zmiany organizacji produkcji na zespołową. W tym projekcie też miałaby okazję wykazać się.

Ruszyć z posad

Dyrektorowi finansowemu mało podoba się cel w postaci przyspieszenia generowania raportów dla najwyższego kierownictwa. Musieliby to zrobić informatycy. Dyrektor finansowy nie może jednak znaleźć z nimi wspólnego języka. Wszystko, co im zleci, okazuje się niezwykle pracochłonne, długotrwałe i kosztowne. W efekcie nie do zrobienia. Po cichu podejrzewa, że po prostu obijają się i robią fuchy na boku. Informatycy nie chcą rozmawiać z dyrektorem finansowym, gdyż uważają, że on w ogóle nie rozumie, do czego jest informatyka. Występuje z ambitnymi pomysłami, o których przeczytał w gazetach, a rzeczy podstawowe z braku pieniędzy nie są uregulowane. W firmie nie ma zintegrowanego systemu, wiele tych pomysłów jest więc po prostu nie do zrealizowania. Ale dyrektor finansowy nie daje sobie tego wytłumaczyć. Informatycy popierają więc dyrektora generalnego w jego celu przyspieszenia raportowania, mając nadzieję, że to podniesie rangę informatyki w przedsiębiorstwie, ale nie chcą się tego podjąć pod zwierzchnictwem szefa finansów. Chcą bezpośrednio podlegać dyrektorowi naczelnemu i dysponować samodzielnym budżetem.

Jak widać, nie ma takiego celu, który ograniczałby się tylko do jednego działu, ani takiego, który nie kolidowałby z interesami pewnej grupy pracowniczej, nie ma również takiego, który udałoby się przeprowadzić w zastanych warunkach, bez zmian organizacyjnych czy technologicznych. Dlatego na każdym poziomie cele muszą odnosić się do już zaistniałego problemu i proponować nowe rozwiązania. Wszystkie muszą zakładać współpracę z innymi, od których zależy rozwiązanie problemu lub przeprowadzenie nowego projektu. Wprowadzenie zarządzania przez cele jest bardziej przyjazną i lepiej brzmiącą niż reengineering czy modelowanie procesów formą wprowadzenia elementów poziomej, niehierarchicznej struktury organizacyjnej i zarządzania procesowego. Jest sposobem na pokonywanie barier międzydziałowych. Precyzowanie celów jest bowiem takim zadaniem, które natychmiast ujawnia siatkę interesów, powiązań i uprzedzeń. Czasem bez nich, a czasem dzięki nim, można i trzeba współpracować.