Cele, efekty, komunikacja

Planowanie

Można postawić tezę, że planowanie to najważniejsza faza wdrożenia systemu ERP. Dlatego nigdy, przenigdy nie należy powierzać jej osobom niedoświadczonym i nieznającym przedsiębiorstwa, dla którego pracują. Regułą jest, że przy wdrożeniu firmy wykorzystują zewnętrznych konsultantów. To dobrze, pod warunkiem, że ich udział w fazie planowania nie jest kluczowy. Słowem, powinni być "rękami", ale na pewno nie "głową" wdrożenia.

Aby pracować, lider powinien mieć zespół. W zasadzie to zespół powinien być pierwszą rzeczą, do której zabierze się podczas fazy planowania. Przypomnijmy, że podczas konceptualizacji określił strukturę i role, które są niezbędne, by przedsięwzięcie się udało. Planowanie to moment, kiedy "zapełniamy" tę strukturę ludźmi. Być może nie wszystkimi od razu, ale zasadniczo zespół już jest potrzebny - ktoś musi wykonać prace planistyczne, a jest to zajęcie dla więcej niż jednej głowy i pary rąk.

Pierwsza rzecz do zaplanowania to cele szczegółowe. Jeżeli podczas konceptualizacji określono cel, "poziom zapasów nie wyższy niż dwudniowe zużycie procesu produkcyjnego", to najpierw trzeba określić, co konkretnie może sprawić, że poziom zapasów będzie taki, a nie inny? Będzie to na pewno informacja o bieżącym poziomie produkcji, zamówieniach i terminach realizacji, czasie ich dostarczenia, sprawności kontrahentów w dostarczaniu surowców i odbiorze gotowych towarów, dostępnej powierzchni magazynowej. "Tłumaczenie" celów ogólnych na cele szczegółowe to jednak zasadnicze przygotowanie przed określeniem docelowej funkcjonalności systemu informatycznego, który te wszystkie zadania ma po wdrożeniu obsłużyć.

Zakończenie opisu funkcjonalnego wdrażanego systemu informatycznego to moment, by podjąć jedną z najważniejszych decyzji: wybór dostawcy. Dzisiaj praktycznie żadne poważne przedsiębiorstwo - z informatycznymi włącznie - nie stara się wytworzyć systemu na własny użytek we własnym zakresie. Księgowość, gospodarka magazynowa, produkcja, handel, kadry i płace itd. - wszystko to jest na tyle standardowe w każdym przedsiębiorstwie, że po prostu nie ma sensu po raz kolejny wymyślać nowego sposobu obsługi tych samych czynności. To, co różni wdrożenie od wdrożenia, to procesy biznesowe w danym przedsiębiorstwie oraz skala i zakres informacji przechowywanych w systemie i udostępnianych przez niego.

Wybór systemu odpowiada od razu na pytanie: "Do czego standardowe narzędzie może być użyte?", z czego jednocześnie wynika odpowiedź na inne pytanie: "Jaki wysiłek trzeba będzie przedsięwziąć, aby standardowe rozwiązanie przystosować do konkretnej organizacji?". To seria zmian zarówno technicznych (tam gdzie rozwiązanie da się "przykroić" do rzeczywistości) i organizacyjnych - tam gdzie nie możemy lub częściej po prostu nie chcemy dopasowywać systemu do rzeczywistości, zakładając przystosowanie rzeczywistości do systemu.

Z planowania takich działań wynika od razu harmonogram oraz budżet. Mądry lider wdrożenia systemu ERP obie rzeczy traktuje z lekkim przymrużeniem oka. Nie wynika to bynajmniej z jego cynizmu, jak można by podejrzewać, lecz z realizmu. Tak już bowiem jest, że przedsiębiorstwa zmieniają się w trakcie wdrożenia systemu ERP. Jest tysiąc powodów, dla których tak się dzieje - zmiany prawa, zmiany sytuacji na rynku, zmiany otoczenia instytucjonalnego, wreszcie zmiany decyzji. Ktoś naiwny mógłby zrobić "fotografię organizacyjną" przedsiębiorstwa, a następnie uznać to za bazę do wdrożenia rozwiązania informatycznego.

Doświadczony szef projektu zrobi inaczej: postara się a priori wskazać obszary największej zmienności i w tych miejscach w harmonogramie, zakresie i budżecie wbudować "zapasy", które pozwolą dokonać zmian w miarę jak projekt trwa.

Najlepiej pokazać to na przykładzie. Od dłuższego czasu wiadomo, że prędzej czy później każda firma będzie musiała posiadać platformę handlu elektronicznego B2B, bo bez tego nie będzie mogła współpracować z poważnymi partnerami, a w lepszym przypadku "utonie" w kosztach. Jednak dziś nie jesteśmy w stanie na sto procent stwierdzić, czy taka platforma będzie niezbędna już za pół roku, czy dopiero za trzy lata. W tej sytuacji zastanawiamy się, jakie konsekwencje dla wdrożenia systemu ERP może rodzić rozszerzenie rozwiązania o platformę handlu elektronicznego. I przygotowujemy nasze rozwiązanie, a także harmonogram, budżet i zespół, by w razie czego móc odpowiednio rozszerzyć projekt. Zrobimy ją, nie zrobimy - to decyzja biznesowa, w każdej chwili będzie można ją podjąć.

O ile zakres, harmonogram i koszty przedsięwzięcia to dość naturalne elementy projektu dla każdego, kto kiedykolwiek prowadził przedsięwzięcie informatyczne, o tyle rozwój zespołu to rzadko dyskutowany element. Tymczasem kto wie, czy nie on jest najważniejszy. W pewnym przedsiębiorstwie z branży remontowej zespół projektu ERP dokonał na tyle głębokich zmian w firmie, był na tyle skuteczny i jednocześnie dobrze zgrany, że po zrealizowanym projekcie to właśnie jemu właściciele powierzyli kierowanie firmą. To przypadek w pewnym sensie skrajny, ale nie sposób nie wskazać ważnej prawidłowości: w większości firm wdrożenie narzędzia informatycznego tej klasy jednych kreuje, a innych spycha na margines. Ci pierwsi dla zespołu będą naturalnymi sojusznikami, z oporem tych drugich trzeba sobie będzie poradzić. To także zadanie, które wymaga uwzględnienia w fazie planowania.