Bez trzymanki
- Monika Stępień,
- 28.04.2009
Antywzorce zarządzania działem i personelem informatycznym w polskich firmach.
Mianem "wzorca" określa się pewne powtarzalne zjawisko, na tyle charakterystyczne, że można opisać je w sposób abstrakcyjny, a następnie używać do nowych zastosowań. Wzorce projektowe zrewolucjonizowały inżynierię oprogramowania w połowie lat 90. za sprawą książki autorów, zwanych potocznie "bandą czworga" albo GoF (Gamma, Helm, Johnson, Vlissides).
Wzorce zaczęto stosować także do organizacji i zaraz potem, kiedy się rozpowszechniły w zarządzaniu, pojawiło się pojęcie "antywzorca", czyli zachowania tyleż często spotykanego, co zgubnego. Organizacje IT mają w tej dziedzinie szczególnie duży dorobek, bowiem zarządzający nimi nie tylko popełniają błędy, ale robią to w sposób powtarzalny - tak, że można mówić o pewnych standardach zachowań. Spróbujmy je dzisiaj zinwentaryzować i krytycznie opisać.
Menedżer-specjalista
Z początku wszystko idzie dobrze. Decyzja nie wzbudza kontrowersji, zespół traktuje ją jak potwierdzenie przez oficjalne hierarchie stanu rzeczywistego, wynikającego z nieformalnych relacji. Najlepszy specjalista nadal rozwiązuje najtrudniejsze zadania, dostaje podwyżkę i kierownicze stanowisko (co zmniejsza ryzyko, że firma straci go na rzecz konkurencji). Zarząd oddycha z ulgą - udało się, jak to mówią, "sprofesjonalizować IT" bez jakiegoś zaburzenia w działaniu przedsiębiorstwa i kosztownego i niepewnego procedu rekrutacyjnego.
Problemy objawiają się wkrótce. "Sprofesjonalizowane IT" wcale nie działa bardziej profesjonalnie. Terminy nie są dotrzymywane, budżety są przekraczane i w końcu pada pytanie: czy ktoś tym bałaganem właściwie zarządza?No właśnie, dlaczego właściwie mianowanie najlepszego specjalisty kierownikiem działu miałoby w cudowny sposób sprawić, że ktoś zacznie zarządzać? Specjalista został wyróżniony nie za swoje umiejętności kierownicze, a za autorytet techniczny. Potraktował awans jako nagrodę i w rewanżu zaoferował firmie "jeszcze więcej tego samego" - czyli więcej ciężkiej pracy przy technologii, głębszą wiedzę ekspercką, większe wsparcie dla mniej doświadczonych koleżanek i kolegów. Nikt mu nie powiedział: "awansujesz w uznaniu umiejętności technicznych, ale musisz wzbogacić swój warsztat o umiejętności zarządzania i od dziś jesteś odpwiedzialny nie tylko za stronę techniczną, ale i za sprawy biznesowe i administracyjne". Robi to, co umie najlepiej - skąd więc i o co właściwie te pretensje?
Menedżer-antyspecjalista
Na początku wszystko idzie dobrze. Pojawiają się typowe atrybuty dojrzałego zarządzania: grafik pracy, opisy stanowisk, oceny roczne, zdefiniowane cele. Do nowego menedżera zaczynają spływać konkretne problemy, z którymi on próbuje się mierzyć, ale... nie potrafi. Nie rozumiejąc materii, z którą pracuje zespół, szybko traci autorytet i wpływ na realia. Musi wierzyć zapewnieniom specjalistów "będzie zrobione na wtorek" i bezsilnie patrzeć, jak nie jest zrobione nawet na kolejny piątek.