Anorektyczni liderzy

A co z innymi umiejętnościami menedżera?

C.W.: Na pewno będzie potrzebna przynajmniej orientacja we wszystkich dziedzinach, takich jak marketing czy organizacja. Wiedza o specyfice biznesowej będzie ceną wejściową, która pozwoli zaistnieć na rynku. Tym, co będzie odróżniać dobrego menedżera od słabego, będą właśnie umiejętności budowania relacji międzyludzkich. To "miękkie czynniki" zarządzania będą stanowić o jego sukcesie lub porażce.

A.R.: Warto podkreślić, że nie chodzi nam o "superlidera", zresztą doskonała wiedza ze wszystkich tych dziedzin jest niemożliwa. Potrzebny jest zespół ludzi, którzy posiedli tę wiedzę i potrafią ze sobą współpracować. I żeby razem przekroczyli "masę krytyczną wiedzy".

Czy oznacza to, że nadchodzą czasy uniwersalnych menedżerów?

A.R.: I tak, i nie. Najważniejsze jest dostosowanie do kontekstu geograficznego. Inny menedżer będzie potrzebny w małym kraju Ameryki Łacińskiej, inny w dużym państwie europejskim. Niektórzy wierzą, że menedżerowie powinni być wszędzie tacy sami - tak jak restauracje McDonald's na całym świecie są takie same. To nieprawda. Trzeba opierać się na kulturze kraju, regionu, wieku ludzi, z którymi się współpracuje, rozwoju technologicznym danej firmy. Najważniejszą kwestią staje się jednak umiejętność rozpoznania w sobie zestawu cech, które pozwolą odnaleźć się w danym kontekście.

C.W.: Współcześni liderzy są jak anorektyczki, które chcą upodobnić się do modelek ze zdjęć. Czytają książki o Jacku Walshu, Margaret Thatcher czy Richardzie Bransonie i wierzą, że kiedyś staną się tacy jak oni. Zupełnie nie patrzą na swoje osobowości i zalety. Starają się stosować ten sam model przywództwa, jak ich idole. Tymczasem powinni zajrzeć w siebie, zapytać otoczenia, jak odbierana jest ich osoba. Jest to tym bardziej potrzebne ze względu na znaczenie technologii w zarządzaniu. Współczesny menedżer musi posiąść wiedzę i umiejętności umożliwiające mu osobistą i indywidualną komunikację za pomocą nowoczesnych mediów.

Z badań przeprowadzonych przez Państwa wynika, że lider przyszłości powinien posiadać kilka dosyć generalnie brzmiących zalet. Co ze wszystkimi różnicami wynikającymi z różnic w wychowaniu, w kulturze? Czy będą one odgrywać jakąś rolę?

C.W.: Nie. Wszystko zależy od kontekstu kulturowego, w jakim funkcjonuje dana firma. Ważne jest, żeby stworzyć odpowiednie zespoły, złożone z ludzi o różnych poglądach na świat. To naprawdę zabójcza mieszanka. Na razie nie spotkaliśmy zbyt wielu takich zespołów. Najbliżej naszej idei znaleźli się chyba szefowie Microsoftu: Bill Gates i Steve Ballmer - dwaj zupełnie różni, ale harmonijnie współpracujący ze sobą menedżerowie.

A.R.: Jednym z ważnych aspektów nowego modelu lidera jest to, że zakłada on istnienie równorzędnych przywódców - "współprezesów". Przykładem może tu być chociażby CitiGroup. Jednak tworzenie tego typu formalnych funkcji jest na razie stosunkowo rzadkie. Częściej spotyka się nieformalne stanowiska tego typu - Microsoft z Ballmerem i Gatesem oraz IBM z Richardiem i Gerstnerem.

Czy tego typu wspólne przywództwo silnych osobowości nie prowadzi jednak do konfliktów?

A.R.: Tego typu problem pojawia się często przy fuzjach równorzędnych organizmów. W prasie można często przeczytać wypowiedzi przedstawicieli obu firm, którzy twierdzą, że wezmą wszystko co najlepsze z obydwu organizacji, nie wiedzą jednak jak to zrobić. Jeszcze gorzej jest w przypadku przejęć, gdy trzeba współpracować z ludźmi z firmy, z którą jeszcze niedawno się walczyło. Jedną z rzeczy, którą radzimy naszym menedżerom, jest to, żeby poskromili swoje ego. To jedyny sposób na wprowadzenie tej idei w życie.