Analiza wykonalności projektów miękkich

11 lipca 2017 roku Komisja Europejska przedstawiła tzw. raport grupy wysokiego szczebla w sprawie uproszczenia przepisów w odniesieniu do ram finansowych UE po 2020 r. Krajowe komentarze o tej publikacji skupiły się praktycznie na rozważaniach, ile środków UE przypadnie na Polskę po 2020 r. A szkoda, bo propozycje wspomnianych dwunastu ekspertów Komisji mogą radykalnie zmodyfikować dotychczasowe zasady aplikowania. Taką zmianą jest propozycja stworzenia „jednolitych ram oceny” dla wszystkich projektów niezależnie od źródła finansowania. W praktyce oznacza to objęcie analizą wykonalności także projektów „miękkich” finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego.

Analizę wykonalności zwykło się utożsamiać z projektami inwestycyjnymi, które tworzą „namacalne" produkty lub usługi. W ostatnim czasie obserwuje się jednak rozszerzanie tego pojęcia na ocenę wykonalności przedsięwzięć nieinwestycyjnych. Przykładami mogą być opracowanie programu szczegółowego Unii Europejskiej „Zapobieganie i zwalczanie przemocy wobec dzieci, młodzieży i kobiet oraz ochrona ofiar i grup ryzyka – DAPHNE III”, oraz analiza OECD „Assessment of Higher Education Learning Outcomes Feasibility Study Report”. Pytanie, czy jest to podejście właściwe?

Zobacz również:

• Szykuje się kolejny pozew UE przeciwko firmie OpenAI

Projekt twardy czy miękki?

Zacznijmy od tego, że podział projektów w zależności od rodzaju produktów i rezultatów został zaproponowany przez Project Management Institute przy okazji pierwszej edycji „A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (1996). Przypomnijmy, że chodziło o podział przedsięwzięć projektowych na dwie grupy:

• Projekty inwestycyjne / „twarde” (ang. hard) – projekty, w których rezultatem jest niepowtarzalny produkt, taki jak element infrastruktury czy usługa. Produkt, którego jakość stosunkowo łatwo jest zweryfikować, podobnie jak ocenić, czy powstał w zakładanym czasie i budżecie. W takich przedsięwzięciach zmiana organizacyjna związana z projektem kończy się wraz z jego zakończeniem i przejściem do fazy eksploatacji.

• Projekty „miękkie” (ang. soft) - takie, w których ostateczny rezultat nie jest środkiem trwałym albo wartością niematerialną lub prawną, ale podniesieniem umiejętności lub jakości pracy pracowników, zwiększeniem wiedzy organizacyjnej czy poprawą wizerunku firmy. Co ważne, w tego typu projektach zmiana organizacyjna związana z projektem nie kończy się z jego zakończeniem, bo dopiero wtedy możemy ocenić jego rezultaty np. zweryfikować przydatność szkoleń obserwując stosowanie nabytej wiedzy w praktyce. Dlatego ocena rezultatów takiego projektu jest zdecydowanie trudniejsza i wymaga znalezienia właściwych mierników.

Podział ten doczekała się wielu rozszerzeń i modyfikacji, z których chyba najciekawszą zaproponowali w 2004 L.H. Crawford i J. Pollack w znanym artykule „Hard and soft projects: A framework for analysis”.

Wspomniani autorzy zauważyli, że trudno w przypadku współczesnych projektów mówić o binarnym przyporządkowaniu projektu do kategorii „twardych” i „miękkich”: np. szkolenie personelu jest zawsze związane z uruchomieniem nowej usługi, a projekt edukacyjny praktycznie zawsze bazuje na ICT. Dlatego zdaniem autorów należy raczej mówić o różnym stopniu "twardości" / "miękkości" przedsięwzięcia, któru zaproponowali oceniać w siedmiu wymiarach (patrz tabela):

Ocena wykonalności metodą TELOS

Zastanówmy się zatem jak w opisanym kontekście, lokuje się ocena wykonalności przedsięwzięć, która wszak wywodzi się z projektów inwestycyjnych, a więc „twardych”.

Najprościej ocenę wykonalności przedsięwzięcia, można opisać w jako proces, polegający na weryfikacji kolejnych warunków (patrz rysunek):

1. Analiza stanu obecnego (as-is) organizacji jednoznacznie specyfikuje zagadnienia wymagające rozwiązania.

2. Można jednoznacznie zdefiniować cele przedsięwzięcia, którego realizacja rozwiąże zdiagnozowane zagadnienia ,tj. doprowadzi organizację do stanu docelowego (to-be).

3. Istnieją możliwości (techniczne, organizacyjne, prawne, ekonomiczne, planowe itd.) przekładające się na przynajmniej jeden możliwy wariant realizacji takiego przedsięwzięcia.

4. Eliminacja tych wariantów, które są niemożliwe do realizacji w istniejących uwarunkowaniach otoczenia przedsięwzięcia, pozostawia przynajmniej jeden wariant wykonalny.

Najpopularniejszym sposobem weryfikacji wykonalności przedsięwzięć jest obecnie metoda określana akronimem TELOS. Bazuje ona na niezależnej weryfikacji wykonalności przedsięwzięcia w pięciu obszarach, których pierwsze litery tworzą akronim - nazwę metody:

• Wykonalność techniczna (T – Technical): Czy przedsięwzięcie jest wykonalne przy użyciu dostępnej technologii?

• Wykonalność ekonomiczna (E – Economic): Czy przedsięwzięcie jest finansowo i ekonomicznie opłacalne?

• Wykonalność prawna (L – Legal): Czy przedsięwzięcie można zrealizować w określonych ramach organizacyjnych i prawnych?

• Wykonalność operacyjna (O – Operational): Czy organizacja jest w stanie zrealizować przedsięwzięcie w fazie inwestycyjnej i utrzymywać stworzone produkty w fazie eksploatacyjnej?

• Wykonalność planowa (S – Scheduling): Czy przedsięwzięcie da się zrealizować w zakładanym czasie i przy określonych zasobach?

Model TELOS może być łatwo rozszerzony na inne obszary, w których należy przeanalizować wykonalność przedsięwzięcia, w szczególności takie jak:

• Wykonalność środowiskowa: Czy przedsięwzięcie jest możliwe do realizacji w kontekście uwarunkowań związanych z ochroną środowiska i zasobów naturalnych? To chyba najczęściej spotykany dodatkowy aspekt analizy w projektach europejskich;

• Wykonalność kulturowa: Czy przedsięwzięcie jest wykonalne w istniejącej kulturze organizacyjnej? To, jak pokazują doświadczenia nie tylko z projektów finansowanych ze środków UE, ważny a często niedoceniany aspekt;

• Wykonalność rynkowa: Czy realizacja przedsięwzięcia zapewni organizacji (a właściwie firmie) pozycję rynkową w danym segmencie niezbędną do zapewnienia oczekiwanych korzyści?

• Wykonalność zasobowa – Czy realizując przedsięwzięcie jesteśmy w stanie zapewnić wszystkie niezbędne zasoby?

Zmodyfikowany schemat oceny wykonalności

Analizując opisany schemat oceny wykonalności pod kątem „twardości” / „miękkości” projektu możemy zaobserwować następujące prawidłowości:

• Proces analizy stanu obecnego (as is) jest co do zasady niezależny od rodzaju projektu. Oczywiście zagadnienia wymagające rozwiązania będą odmienne;

• Cele projektu ściśle zależą od jego charakteru, niemniej określenie wizji stanu docelowego (to be) jest od tego aspektu niezależne;

• Zasadniczo różnice pojawiają się etapie selekcji możliwych wariantów (patrz tabela).

Projekty „miękkie” skupiają się nie na konkretnym produkcie lub usłudze, a na procesie, który prowadzi do uzyskania pewnego produktu abstrakcyjnego (wiedzy, informacji, świadomości itp.). Dlatego też inne pytania kryją się pod poszczególnymi literami TELOS. Ponadto w realizacji projektów „miękkich” zdecydowanie większe znaczenie odgrywają aspekty, które określaliśmy pojęciem wykonalności kulturowej. Praktyka pokazuje, że kultura organizacji sprzyjająca zmianie, jaka wiąże się z projektem, jest kluczowa dla powodzenia projektu "miękkiego".

Podsumowanie

Jak wykazaliśmy, metoda oceny wykonalności oparta o schemat TELOS z powodzeniem może być stosowana i do projektów inwestycyjnych i do przedsięwzięć "miękkich".

Dlatego proponowane przez ekspertów rozwiązanie problemów projektów Europejskiego Funduszu Społecznego nie jest, moim zdaniem, kolejnym przykładem eurobiurokracji. To interesująca propozycja uporządkowania tej sfery, wpisująca się w ewolucję metodyk zarządzania, jaką obserwujemy w ostatnim czasie. Trudno natomiast powiedzieć, czy to dość politycznie delikatne podejście, uda się wdrożyć w regulacjach nowej perspektywy finansowej.