O różnicach w zarządzaniu koreańskim i europejskim, o tym, które wzory południowokoreańskiej rewolucji technologicznej można powtórzyć i o planach firmy w Polsce CXO rozmawia z Jong Eun Kimem, prezesem i CEO LG Electronics w Europie.

Zacznijmy od uchwycenia różnic. Jakie są Pana zdaniem najważniejsze różnice pomiędzy koreańskimi a europejskimi przedsiębiorstwami w zakresie zarządzania, inspiracji biznesowych i stosunku do pracy?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Rzeczywiście, wszystko wskazuje, że takie różnice istnieją. Najważniejsze w mojej opinii dotyczą podejścia do zarządzania. Koreańczycy, czy ściślej menedżerowie LG - wolę mówić o menedżerach z LG, bo to niekoniecznie przecież Koreańczycy z urodzenia - są przede wszystkim bardziej innowacyjni niż obecny menedżment europejski. Tym tłumaczę zdecydowanie lepsze w porównaniu ze spółkami europejskimi wyniki, jakie uzyskuje LG Europe. Ostatnio zanotowaliśmy 57-proc. wzrost rok do roku, a sprzedaż 5,2 mld USD. Takich liczb nie spotyka się w Europie. W swoich działaniach kierownicy koreańscy są też dużo szybsi i bardziej skłonni do poświęcenia. Pracujemy na najwyższych obrotach. Cechuje nas także odwaga do podejmowania ryzyka. Tymczasem w Europie Zachodniej menedżerowie są zbyt zadowoleni z siebie, za bardzo usatysfakcjonowani, i niechętnie podejmują ryzyko. Nie ma tam siły, motywacji, aby iść mocno do przodu.

I wreszcie - szybkość wykonania, fast execution. Zanim uczyni to konkurencja. "Fast execution" to zresztą przyjęte w LG Electronics na bieżący rok hasło dla kierowników i zarządzających.

A czy istnieją elementy w nastawieniu do zarządzania, pracy w organizacji, specyficznie koreańskie, których nie uda się przenieść na polski grunt?

- Myślę, że takim podstawowym czynnikiem jest stosunek do firmy. W Korei, w LG, mamy bardzo silne poczucie odpowiedzialności za firmę, lojalności wobec niej i - współwłaścicielstwa. Myślę, że tego nie uda się przeszczepić niestety z Korei do Europy, także do Polski. Ja całe swoje zawodowe życie pracuję w LG, a bynajmniej nie jestem w tym względzie żadnym wyjątkiem. W Europie ludzie skłonni są natomiast często przenosić się z firmy do firmy. To nie wiąże człowieka dobrze z organizacją i w ostatecznym rozliczeniu - nie jest dla niej dobre. Stopniowo, ale z sukcesami wprowadzamy natomiast w oddziałach europejskich kulturę lojalności, szacunku i przywiązania do firmy.

Czy Polska może skorzystać z koreańskiego doświadczenia rozwoju, potraktować je jako przykład do naśladowania?

- Sądzę, że zdecydowanie tak. Nasze kraje łączy wiele podobieństw, także w kwestii sytuacji wyjściowej. Moim zdaniem sytuacja Polski jest obecnie taka jak Korei 15 lat temu. Potrzeba Wam silnego, mocnego skoku do przodu. To, czego z pewnością nie brakuje, to wartościowi pracownicy. Polska ma bardzo duży potencjał w postaci utalentowanych pracowników. Panuje zaś ogromne bezrobocie. Brakuje środków i tego nie da się tak po prostu zmienić. Potrzebna jest natomiast wizja, bowiem nawet przy braku środków, ale z wizją i posiadanym kapitałem ludzkim - Polska jest na pewno w stanie pójść drogą koreańską. Ze swojej strony nie ograniczamy się do słów - chcemy inwestować w badania i rozwój w Polsce, wzmocnić siłę inżynierską.

Czym jednak mielibyśmy w Pana opinii wygrywać z Zachodem Europy, ale i choćby sąsiadami zza miedzy, jak Czechy, kraje nadbałtyckie czy Węgry?

- Myślę, że Polska ma ogromny potencjał, o którym już wspomniałem - ludzi. Dotyczy to i pracowników, i kierowników. Mówiąc najkrócej, na Zachodzie brak jest silnej motywacji do działania, poprawy swojej sytuacji, a co za tym idzie - poprawy sytuacji firmy. Oni są po prostu za bogaci, syci. Polska, polscy menedżerowie są natomiast głodni sukcesu. Dlatego wierzę, że właśnie w Polsce jesteśmy w stanie osiągnąć największe w Europie wzrosty wydajności, sprzedaży itp.

Porównując zaś do najbliższych sąsiadów - oni także mają podobną, silną motywację. Polska jest jednak w korzystniejszej sytuacji ze względu na swoją wielkość - z naszej perspektywy dobrze jest tu inwestować, bo produkcja zaspokaja nie tylko eksport, ale i rynek wewnętrzny. A generalnie - polscy wytwórcy, którzy chcą produkować na eksport, mogą wykorzystać wielkość rodzimego rynku do wcześniejszego testowania swoich produktów. To dodatkowa przewaga Polski i powód, dla którego działanie w Polsce jest dla nas jednym z najważniejszych priorytetów.

Jakie konkretnie plany ma LG w Polsce? Jakie wiąże z Polską nadzieje?

- Polska jest dla nas strategicznym rynkiem. Tutaj zdecydowaliśmy się umiejscowić główną produkcję urządzeń wizyjnych - telewizorów, telewizorów plazmowych, monitorów LCD, projektorów itd. - na potrzeby rynku europejskiego. Dlatego naturalnym celem jest osiągnięcie pierwszego miejsca w Europie pod względem wielkości produkcji.

Pańska kariera zawodowa jest ściśle związana z LG. Przez te lata zarówno firma, jak i cała gospodarka wyrosły na potentatów gospodarki światowej. Co przede wszystkim zadecydowało - silna determinacja, dobre zarządzanie, silne przywództwo? Jak to się dokonało w Korei?

- To nie była kalkulacja, to była konieczność. Panowało przekonanie, na przykład wśród firm japońskich, że o ile koreańskie firmy są dobre w produkcji, to nie są w stanie stworzyć innowacyjnego produktu. My - tak jak Wy teraz - musieliśmy postawić na eksport, a w tym celu trzeba było wykazać się posiadaniem produktów wysokiej jakości. Uznaliśmy, że bez dobrych, najlepszych produktów, a więc i bez intensywnych nakładów na badania i rozwój jesteśmy zapewne w stanie wygrywać bitwy, ale nie wygramy wojny. Stąd polityka intensywnego inwestowania w badania i rozwój. Myślę, że to także jest kierunek dla Polski.

Na zakończenie chciałbym zapytać, które z wymienionych elementów zarządzania mogą zaważyć na nazwaniu przedsiębiorstwa innowacyjnym; w czym obecnie może się przejawiać innowacyjność LG?

- Jak wspomniałem - postawiliśmy na bycie liderem pod względem jakości, innowacyjności produktów. Naturalne więc było zaangażowanie w technologię telewizorów plazmowych. To obszar, w którym konkurentów mamy dopiero kilku, bardzo mało firm na świecie potrafi już produkować telewizory plazmowe. Ale to przyszłościowy produkt i technologia, gdy przyjdzie jego czas największe korzyści zbierać będą pionierzy. Cieszę się, że Polska będzie także partycypować w konsumpcji tych korzyści.

<hr size=1 noshade>

D.W. Shin, prezes LG Electronics Polska

Zakładamy, że zakłady w Mławie staną się największym producentem telewizorów w Europie w ciągu 5 lat - ale tak naprawdę w optymistycznej wersji scenariusza liczymy, że stanie się to już w ciągu 3 lat, do 2007 r. Obecnie w części produkcyjnej polskiego LG Electronics pracuje 1500 osób. Chcemy podwyższyć wielkość zatrudnienia do 3,7 tys. w części produkcyjnej oraz w badaniach i rozwoju. Od 1999 r. zainwestowaliśmy w Polsce 40 mln USD, ale jeśli nasze negocjacje z rządem polskim się powiodą, to w ciągu 5 lat chcemy zainwestować kolejne 110 mln USD. W tej kwocie będą także nasze inwestycje w badania i rozwój.<hr size=1 noshade>

<hr size=1 noshade>

Young Kyu Choi, prezes i CEO LG Electronics Mława

W Mławie chcemy skupić się na produktach wizyjnych. Planujemy rozbudowę fabryki, gdzie powstają obecnie tradycyjne kineskopowe telewizory, o nowe, nowoczesne linie do telewizorów plazmowych i monitorów LCD. Nowa część fabryki mogłaby ruszyć w 2006 r. 90% produkcji ma być na eksport, na rynek Unii Europejskiej. 10% - na potrzeby rynku polskiego. W 2004 r. wartość produkcji LG Electronics w Polsce wyniosła 400 mln USD. Naszym zamierzeniem jest zwiększenie jej do 2,2 mld USD w 2007 r. i do 3 mld USD w roku 2010. Czy to możliwe?

Przypomnę, że w pierwszym roku działalności, tj. w 1999 r., wartość produkcji w Mławie wynosiła 40 mln USD - udało nam się zatem zwiększyć ją dziesięciokrotnie.<hr size=1 noshade>