Wybierając właściwą strategię

Firmy poszukujące informatyków wypracowały setki sposobów na przyciągnięcie ich do pracy. Która z obranych strategii jest najwłaściwsza? Co należy zrobić, by firma nigdy nie miała problemów z pozyskaniem wykwalifikowanego personelu? Thomas Ferratt i Ritu Agarwal w książce "Coping with Labor Scarity in Information Technology" sugerują, że szefowie działów informatyki muszą zdecydować się na jeden z czterech modeli zarządzania. Jakie są cechy tych modeli, wyjaśnia w wywiadzie Thomas Ferratt.

Firmy poszukujące informatyków wypracowały setki sposobów na przyciągnięcie ich do pracy. Która z obranych strategii jest najwłaściwsza? Co należy zrobić, by firma nigdy nie miała problemów z pozyskaniem wykwalifikowanego personelu? Thomas Ferratt i Ritu Agarwal w książce "Coping with Labor Scarity in Information Technology" sugerują, że szefowie działów informatyki muszą zdecydować się na jeden z czterech modeli zarządzania. Jakie są cechy tych modeli, wyjaśnia w wywiadzie Thomas Ferratt.

Co trzeba zrobić, by wypracować stały, strategiczny model rekrutacji?

Dyrekcja musi przede wszystkim zastanowić się, jak długo chce zatrzymać w firmie swoich pracowników oraz jakie oczekiwania swojego personelu zamierza zaspokajać w pierwszej kolejności. Dopiero na podstawie takich założeń można budować strategiczny model rekrutacji i zarządzania informatykami. Obserwując firmy amerykańskie, można wyodrębnić cztery podstawowe modele. Pierwszy z nich jest oparty na długofalowych inwestycjach w personel, drugi na wyważeniu proporcji między doświadczonymi specjalistami a resztą pracowników, trzeci zmierza do zatrudnienia przede wszystkim wydajnych profesjonalistów i wreszcie czwarty, dążący do krótkotrwałego, intensywnego wykorzystania produktywności specjalistów.

Który z nich stosowany jest najczęściej?

Amerykańskie firmy zatrudniające informatyków stosują przede wszystkim strategię długofalowych inwestycji i wyważonego personelu. Są najłatwiejsze w zarządzaniu i wywołują najmniej stresów.

Z czego to wynika?

Problem tkwi przede wszystkim w odpowiednim rozłożeniu i zrównoważeniu akcentów. Na przykład w firmach stosujących strategię wydajnych profesjonalistów największą uwagę zwraca się na produktywność. Nie jest ona równoważona żadnymi pozytywnymi czynnikami redukującymi stres.

Jak przyjęcie jednego z modeli wpływa na strategię wynagradzania pracowników?

Firma decydująca się na zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych, produktywnych specjalistów musi płacić najwyższe stawki na rynku. W przypadku przedsiębiorstwa planującego długofalowe inwestycje w personel wysokość pensji przestaje odgrywać tak znaczącą rolę - zostaje zrekompensowana korzyściami, takimi jak świadczenia emerytalne czy dłuższe urlopy. Trzeba jednak pamiętać, żeby - mimo dodatkowych czynników wpływających na wysokość pensji - utrzymywać wynagrodzenie na przyzwoitym rynkowym poziomie.

Na jakiej podstawie wybrać model odpowiedni dla swojej firmy?

Przede wszystkim trzeba spojrzeć na swoje przedsiębiorstwo. Jakie znaczenie odgrywają w nim informatycy? Co właściwie od nich zależy? Doradzałem kiedyś firmie, której strategia oparta była na zatrudnianiu wydajnych profesjonalistów. Jej dyrektorzy po długich dyskusjach zdecydowali się na wybór innego modelu, zakładającego długofalowe inwestycje w personel - wbrew całej dotychczasowej praktyce. Informatycy przyjęli to pozytywnie. Jak się okazało, już od dawna gotowi byli zrezygnować z wysokich stałych wynagrodzeń na rzecz bardziej motywującego systemu płac. Mieli też dość oficjalnego stylu ubioru i zachowań przyjętych w firmie.

Dlaczego właściwie firmy decydują się na strategię, polegającą na intensywnym, krótkotrwałym wykorzystaniu personelu?

Zwykle czynią to firmy, które swoją przewagę rynkową budują na innowacyjności produktów i usług i w związku z tym liczą na personel pełen nowych pomysłów. Takiemu przedsiębiorstwu zazwyczaj nie potrzeba wąsko wyspecjalizowanych informatyków, którzy na dłużej zamierzają związać się z firmą.

Jak to się dzieje, że taktyka sprawdzona w jednej firmie okazuje się kompletnie nieprzydatna w innej?

Podobnie jest w przypadku planowania przyszłości pracowników. Używanie systemu ocen pracowniczych identyfikującego kierunki rozwoju pracowników ma sens tylko w firmach oferujących możliwości szkoleń i rozwoju. W firmie, w której pracownik nie ma co liczyć na szkolenia, taki system wzmógłby tylko frustrację personelu.

W książce opowiada się Pan za modelami zarządzania opartymi na długofalowych inwestycjach i wyważeniu proporcji dla personelu. Dlaczego? Przecież najbardziej motywującymi czynnikami, przynajmniej w przypadku informatyków, wydaje się wysokie wynagrodzenie i wyzwania zawodowe?

Po prostu zarządzanie na podstawie tych zasad wywołuje mniej stresów. Nie oznacza to wcale, że nie warto wprowadzać modeli opartych na pracy wydajnych specjalistów. Wymaga to jednak więcej wysiłku.

A może jest tak, że każda z tych strategii sprawdza się w przypadku innej grupy specjalistów?

Administratorom lepiej pracuje się w firmach planujących długofalowe inwestycje w personel, a na przykład programistom w przedsiębiorstwach premiujących przede wszystkim wydajność?

Bardzo trudno jednoznacznie orzec, jaki model jest najbardziej odpowiedni dla wszystkich informatyków w firmie. Dlatego właśnie najlepiej jest oprzeć się na jednej strategii, modyfikowanej w zależności od doraźnych potrzeb. Podam przykład. Co z tego, że firma od zawsze zakładała długofalowe inwestycje w personel, kiedy przed informatykami stanął poważny problem przystosowania systemów do zbliżającego się terminu zmiany daty. W takim momencie najważniejszymi specjalistami z punktu widzenia firmy stają się programiści i na rok, dwa lata trzeba zatrudnić kilku nowych dobrze opłacanych fachowców.

Bardzo ważną sprawą staje się wówczas umiejętność wyjaśnienia pracownikom wszystkich podejmowanych działań. Inaczej będzie w nich rosło poczucie niesprawiedliwości, szalenie utrudniające wprowadzanie jakichkolwiek zmian w zarządzaniu personelem.

Czy istnieją uniwersalne metody zarządzania, skuteczne niezależnie od wybranej?

Trzeba pamiętać o tym, że informatycy potrzebują informacji zwrotnych. Oczywiście oprócz systemu wynagrodzeń co najmniej w minimalnym stopniu odpowiadającego tendencjom rynkowym. Wielu dyrektorów skarży się, że nigdy nie uda się zapewnić odpowiedniej komunikacji dwustronnej. Jedynym sposobem na to jest pewna selektywność. W żadnym jednak razie nie wolno unikać komunikacji. Ludzie mają tendencję do lekceważenia kierowników, z którymi nie mają kontaktu.

<hr>

Na podstawie Computerworld USA opracował Antoni Bielewicz.